Одним из важных факторов успешной деятельности оптовой фармацевтической структуры является грамотная реализация рациональной сбытовой стратегии. Последняя во многом определяется эффективной технологией организации дистрибьюторского процесса, которую можно наглядно продемонстрировать на примере значимого звена товаропроводящей сети - торговой деятельности филиала, положив в основу представления о нормах его оптимального функционирования.

Общие положения

http://www.consilium-medicum.com/media/viva/06_02/57.jpg"/>Выбор в качестве "наглядного" пособия именно филиала обусловлен его особым положением в структуре дистрибьюторской фармацевтической компании. По сути, это сбытовое подразделение, выведенное за пределы метрополии, что позволяет гораздо эффективнее управлять бизнесом с учетом территориальных особенностей и тем самым, за счет переноса основного объема продаж в регионы, потребности которых на сегодняшний день покрываются лишь частично, обеспечивать свою конкурентоспособность.

В принципе, успешная деятельность сбытовой структуры при прочих равных условиях зависит от опыта работы, знания специфики рынка и умения выстраивать технологию оказания услуг потребителям . Кроме того, необходимо неукоснительно придерживаться технологии дистрибьюции, без чего успешно функционирующую сеть филиалов не построить. Однако самое главное - это сформировать и выпестовать профессиональную управленческую команду в соответствии с общей идеологией компании, поскольку никакая, даже самая совершенная технология не спасет ситуацию при неправильно подобранном кадровом составе.

Общая методика руководства филиалами должна быть по возможности следующей: стратегия и ключевые вопросы (ценовая, финансовая политика, отсрочки платежа, норма расходов, скидки и бонусы) определяет головное предприятие, а вся оперативная работа по управлению - прерогатива руководителя филиалом. Успешное развитие - это также и непревышение заданной планки целесообразных расходов , определенной центральным офисом. Подобного подхода к развитию сбытовой сети, в той или иной мере придерживаются крупнейшие и динамично развивающиеся дистрибьюторские компании в России, принося тем самым в регионы практически одинаковые цены и схожий набор медикаментов, несмотря на их достаточно широкую номенклатуру.

Поэтому, чтобы вырваться вперед, или хотя бы удержать ранее завоеванные позиции, среди оптовых компаний все больше возрастает роль неценовой конкуренции . К ней, прежде всего, относится постоянство ассортимента, уровень сервиса, общая комфортность работы аптеки с поставщиком, скидочные программы и иные мотивационные схемы, а также уровень PR и возможности для лоббирования. Ослабление контроля за ситуацией в регионе в результате приведет к потере привлекательности фармацевтической компании в целом, то есть у филиала должно быть понимание, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то его бизнес будет обречен.

Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода товар можно продать и какую цену запросить. Причем потребители - не единственный объект соперничества компаний. Последние ведут борьбу за кадровые ресурсы (по оплате труда и условиям работы), госзаказы, в том числе за тендерные поставки. Кроме того,в условиях неплатежей и скудости бюджетных средств на лекарственное обеспечение для населения, филиалу имеет смысл по возможности использовать нетрадиционные схемы повышения объема продаж, чтобы не только не сбавлять, а в ряде случаев и увеличивать объемы продаж. Этого можно достичь путем применения многоходовых бартерно-взаимозачетных схем: лекарства региону по розничным ценам в обмен на кредиторские задолженности компании местным фармацевтическим заводам, либо погашение дебиторских задолженностей местной администрации за поставленные дистрибьютором медикаменты другим товаром - лес, металл, продукты и т.п. с их последующей реализацией сторонними или дружественными для оптовика фирмами.

Структура сбыта

Ассортиментная политика и товарный запас.

Рациональная ассортиментная политика и оптимальное управление номенклатурой своего товара является краеугольным камнем всей сбытовой стратегии фармацевтического филиала. В принципе, работа с аптеками вынуждает дистрибьютора иметь достаточно объемный ассортимент. Хотя, как правило 80% оборота в стоимостном выражении российской аптеки приходится на долю не более 500 позиций, т.е. в первую очередь необходимо иметь эти нужные для клиента наименования. Вычислить “правильные” позиции было бы не так сложно, если бы фирма охватывала какой-то один конкретный регион. Однако, при наличии разветвленной филиальной сети, дистрибьюторская компания сталкивается со значительной неоднородностью региональных фармацевтических рынков (по целому ряду причин, и в первую очередь в связи с дифференциацией платежеспособности населения).

Процедура ассортиментного планирования должна предусматривать в этой ситуации стратегические приоритеты по устойчивому поддержанию всего спектра региональных бестселлеров, поскольку это ключевой фактор для аптечных учреждений, по сравнению с которым ценовая конкуренция и предоставление товарных кредитов могут отходить на второй план. При этом доли данных позиций в обороте филиала должны быть близки к долям препаратов на региональном рынке. Весьма желательно постоянное присутствие в ассортименте группы препаратов со средней динамикой продаж. Это достигается путем систематического мониторинга дефектуры от аптечных учреждений, отслеживания прайс-листов лидирующих в конкретном регионе дистрибьюторов и на основании анализа собственных рейтинговых таблиц отпуска товара клиентам. Параллельно с этим, необходимо выявлять номенклатуру позиций, одновременно присутствующих в аптеках и у ведущих поставщиков, что может составить список, охватывающий практически все препараты, заслуживающие включения в ассортиментный перечень лекарственных средств филиала по данному региону.

Таким образом, основным условием оптимальной работы филиала является наличие необходимого ассортимента медикаментов в нужном количестве . Теоретически филиал должен удовлетворять все потребности клиентов, но издержки, возникающие при увеличении товарного запаса растут в геометрической прогрессии, в зависимости от того, сколько процентов отказов в ассортименте, филиал считает допустимым. Однако при большом количестве отказов, клиент уходит к конкуренту. И этот баланс - издержки / удовлетворение потребностей, вещь довольно тонкая и сильно меняющаяся в зависимости от изменения рынка. Неплохим выходом из этой ситуации будет восполнение дефектуры на вторичном рынке. Конечно, филиал на этом не заработает, но ничего и не потеряет (в плане упущенной выгоды). Однако создаст и(или) сохранит репутацию надежного поставщика. А последнее - дорогого стоит.

Еще одним способом избежать конфликта интересов является правильное прогнозирование будущих продаж с учетом праздников, эпидемий, сезонных факторов, рекламы, задержек в платежах, продаж конкурентов, административных действий властей, и самое главное с учетом средней скорости продаж препаратов. Так, для часто покупаемых медикаментов это - среднее за некоторый период времени (как правило, этот срок должен быть не менее полугода) число упаковок проданных за день. Если число покупок достаточно велико, то эта оценка справедлива. Для редко и нерегулярно продаваемых препаратов ориентироваться следует на общую продажу препарата за месяц. Таким образом, среднемесячная скорость продаж препаратов является прогностическим критерием для заказа оптимального количества медикаментов, как без сверхнормативных запасов, так и без дефицита по конкретным позициям. Редко продаваемым препаратам в данном случае имеет смысл торговать под заказ при наличии их на складах базовой фирмы.

Ценообразование.

Не менее важным условием оптимальной работы являются ценовые факторы конкуренции - стоимость медикаментов, величина и длительность товарного кредита, а также факторы на них влияющие (инфляция, размер банковского процента, прямые потери). При клиентской оплате товара в день его получения - отпускная цена “минимальная”. При отсрочке платежа - цена определяется размером процента по заемным средствам, которые привлекаются для оплаты заводам-производителям, из-за несвоевременных сроков погашения товарного кредита отдельными клиентами фармацевтической компании, то есть фактически за них расплачиваются добросовестные клиенты. В принципе, цена должна находиться в промежутке между слишком низкой, не покрывающей валовых издержек, и слишком высокой, ограничивающей сбыт товара нашим клиентам. Хотя в зависимости от стратегических приоритетов (обеспечение выживаемости, максимизация текущей прибыли или завоевание лидерства по показателям доли рынка) филиал, а точнее головной офис решает данную проблему, выбирая для себя один из следующих методов ценообразования:

1) средние издержки плюс прибыль (начисление определенной наценки на себестоимость товара). Подобная методика не позволяет оперативно учитывать особенности текущего спроса и конкуренции, однако применительно к филиальной сети подавляющего числа дистрибьюторов, является на данный момент наиболее привлекательной. Во-первых, всегда больше известно о собственных издержках, нежели о специфике спроса, особенно регионального. Во-вторых, нет необходимости при наличии матрицы наценок их часто корректировать, что уже упрощает саму проблему. В третьих, при “средних” по рынку издержках, фармацевтическая компания не “отстанет” от цен конкурентов

2) анализ безубыточности и обеспечение целевой прибыли (т.е. фирма устанавливает такую цену, которая позволяет ей покрыть валовые издержки поступлениями от продаж и получить желаемый объем прибыли). Подобная схема сколь эффективна, столь и дорогостояща и поэтому в основном может применяться самыми крупными дистрибьюторами и/или ценообразующими производителями лекарственных средств

3) установление цены, исходя из ощущаемой значимости товара или от его ценового позиционирования на рынке (основным фактором ценообразования при данном методе считаются не издержки фирмы, а покупательское восприятие или стоимостное предпочтение). Применительно к дистрибьюторской технологии эту методику можно брать на вооружение либо эксклюзивным поставщикам, или компаниям, специализирующимся на поставках "экзотической " продукции (редкие, но дефицитные позиции медикаментов), а также мелким оптовым структурам для которых поддержание конкурентоспособности по ассортименту может сопровождаться "убыточными" продажами по отдельным группам лекарственных средств.

Клиенты и предоставляемые услуги.

Таким образом, филиал создается для оказания фармацевтических услуг в виде должным образом оформленного и необходимого товара доставленного клиентам в нужное время. Услугами являются также скидки, предоставляемые фирмой. Чем они больше и разнообразней, тем интересней для клиента. Но с другой стороны их необходимо соизмерять с реальными финансовыми возможностями и стратегическими планами региональной экспансии. Потребителями услуг, интересы которых между собой существенно различаются являются аптеки разной формы собственности, больницы и оптовые фирмы, включая фармации. Аптеки в первую очередь заинтересованы в широте и постоянстве ассортимента, максимальном товарном кредите и скидках. Цены по целому ряду причин могут не иметь большого значения. Больницы, периодически имеют деньги на закупки медикаментов из бюджета. Они более склонны к предоплате, и поскольку в конечном счете им все равно кому переводить деньги, а роль цен здесь также не очень велика, то главное это проблема их мотивации. Условия поставки для коммерческой розницы могут быть различными и каждый раз обусловлены конкретной ситуацией. Оптовики хотят получить товар как можно дешевле и на как можно больший срок. Это клиенты максимального риска, если дается отсрочка платежа.

Выделяют два типа клиентов. Процедура работы с новым клиентом предусматривает первоначальное заключение договора; предоставление товарного кредита после прохождения первого платежа по безналичному расчету и соблюдение условий по ограничению размера товарного кредита (если число оплаченных с отсрочкой платежа счетов менее разрешенного допустимого количества) или последующего отпуска медикаментов (если сумма товара неоплаченного клиентом превышает размеры установленные правилами торговли филиала). Если в целом платежи сделаны в приемлемые сроки и не считаются просроченной дебиторской задолженностью, клиента можно отнести к постоянным. Об эффективности отношений с данным клиентом судят по результатам совместной деятельности за определенный промежуток времени, используя график оптимальной стоимости заказа. И если в результате индивидуальный уровень маржи не покрывает связанных с этим клиентом издержек, то работу с ним лучше прекратить, либо перейти на другие условия поставки товара, что в ряде случаев может сохранить данного покупателя для филиала.

Ошибки и система контроля.

Таким образом, правильная тактика отпуска товара покупателям позволяет избежать многих неприятностей, связанных с неплатежами. Помимо вышеперечисленных существует еще целый ряд характерных ошибок (при оформлении счетов, протоколов, договоров) практически всегда приводящих к возникновению конфликтных ситуаций между фирмой и клиентом (вплоть до разрыва отношений), либо к прямым денежным потерям (из-за невозможности при юридически ничтожном договоре взыскать деньги с клиента, если он разорился или пропал). Ошибки в регистрации лицензий или хранении счетов могут привести к неприятностям при общении с контролирующими органами, которые при проверке клиента могут затребовать у фирмы копии счетов, договоров и протоколов согласования цен.

В определенной степени уменьшить количество ошибок позволяет грамотно организованная система контроля на фирме . Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Первый из них - это фактически установление “правил игры”, определенных процедур и линий поведения. Четко разработанные должностные инструкции для каждого сотрудника, подбор квалифицированных людей, увеличивают вероятность того, что организация будет работать так, как задумано. Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе деятельности компании. Так, например регулярная проверка работы подчиненных позволяет избежать отклонений от намеченных планов и инструкций. Заключительный контроль - сравнение полученных результатов с ожидаемыми. Последующий анализ допущенных ошибок позволяет лучше действовать в будущем. Принципы контроля, которым должен руководствоваться торгующий отдел - это необходимость и достаточность, а основными параметрами контроля для отдела являются: вывоз товара, приход оплат, объем долгов, распределение долгов во времени, интегральная оценка деятельности клиента, регулярность обслуживания и контактов, широта охвата клиентуры.

Информационное (маркетинговое) пространство филиала.

Для облегчения управления и анализа деятельности филиальной сети необходимо создание единого информационного пространства , что учитывало бы интересы как головного офиса, так и филиалов. Технически это заключается в обеспечении системы обратной связи, позволяющей головной фирме как получать от каждого филиала все необходимые сведения, так и отправлять конкретному филиалу необходимую для него оперативную информацию, что позволяет избегать возможных ошибок или выявлять их до того как они станут необратимыми.

Без оптимального маркетингового обеспечения полнокровное функционирование всех вышеизложенных технологических элементов сбытовой сети является труднореализуемой задачей с несоизмеримыми издержками по многим параметрам, в том числе и в плане упущенной выгоды. Прежде всего, основной задачей маркетинговой службы является предоставление информационно-аналитических материалов по следующим позициям:

1. Анализ существующего общего и специального ассортимента филиала (в т.ч. парафармации - лечебная косметика, бинты, шприцы и т.п.) в плане его оптимизации и рационального расширения. Ассортиментное сравнение с конкурентами и сведения по дефектуре от региональных клиентов филиала (с указанием не только отказов по несвоевременно закончившимся препаратам, но и по вообще отсутствующим у филиала, но необходимых аптекам позициям). В принципе необходимо каждый раз соизмерять рентабельность продаж со стратегическими целями филиала (захват рынка, расширение его границ и т.п.), поскольку общие издержки по доставке конкретного медикамента аптеке, пусть даже для нее дефицитного, зачастую могут превышать полученную от него прибыль.

2. Ценовой конкурентный анализ. Степень приемлемости отпускных цен при уровне собственных наценок и входных ценах поставщика, то есть, вписывается ли филиал в рынок с учетом цен основных дистрибьюторов и с условием поддержания необходимого для филиала уровня маржи.

3. Экономический анализ сбыта - анализ рейтинговых таблиц, включая случаи падения и роста рейтингов по сезонам, в зависимости от рекламы (торговая и имиджевая), либо от форс-мажора и факторы, влияющие на товарооборот, в том числе особенности спроса и местные нравы фармацевтической администрации (ограничения, требования и т.п., и насколько все это соблюдается).

4. Структура и прогнозирование товарного запаса (скорость продаж; остатки на складе в днях торговли)

5. Анализ причин плохих продаж препаратов

а) неадекватная нынешнему моменту политика закупок

б) недальновидность, некомпетентность и(или) безответственность при управлении запасами, расширении либо оптимизации ассортимента

в) несовершенное прогнозирование товарного запаса (отсутствие рейтинговых таблиц и прочие технические просчеты в планировании)

г) сверхнормативные запасы в результате форс-мажора, либо непродуманных действий аптечной клиентуры (отказ от заказанного под них товара, или его возврат аптекой филиалу)

д) увеличение дебиторской задолженности при несоблюдении инструкций по отпуску медикаментов покупателям

6. Анализ неценовых факторов конкуренции филиала по сервису (в том числе в плане точного, четкого и своевременного выполнения заказа); по работе с клиентами (старыми, новыми и потенциальными); по соблюдению фармпорядка , контролю прайс-листов (правильность написания названий и дозировок, с комментариями по мере необходимости), а также по виду документов (подлинность, соответствие содержанию и т.п.) и производственных помещений (склад, офис); по рекламной деятельности филиала (в т.ч. по корпоративной рекламе), PR и имиджу фирмы (для медицинской общественности, клиентов, для властей, и для собственных работников).

Имиджевые мероприятия фармацевтического филиала.

Последний из вышеназванных факторов неценовой конкуренции имеет весьма важное значение для филиала, причем для всех временных периодов его функционирования. Для стадии роста или зрелости филиала создание привлекательного и запоминающегося образа необходимо для увеличения числа его клиентов и периодическом напоминании о своем существовании. На этапе дистрибьюторской интервенции имиджевая реклама обеспечивает мягкое вхождение филиала на новый рынок, что позволяет гарантированно и без промедлений приступить к активной и широкомасштабной реализации медикаментов. Это достигается путем целенаправленного PR-воздействия на целевые группы, чему способствует демонстрация социальной значимости вновь открываемого филиала наряду с формированием мнения о его востребованности, перспективах и достоинствах. Дополнительно формируется "информационный мотив" о закономерности и своевременном появлении нового филиала, который интересен для местного потребителя, значим для представителей широкой общественности и “важен” для местной администрации. Исполнение заключается в написании соответствующих пропагандистских статей с упором на локальные нюансы, в проведении благотворительных акций, а также презентаций для прессы, брифингов и интервью с "лидерами мнений", в оказании спонсорской поддержке культурных и зрелищных мероприятий, а кроме того путем прямого участия в радио- и/или теледебатах, личных встречах с представителями розничного звена и т.п.

В итоге грамотно спланированная и тщательно проведенная PR-кампания является вполне рациональным и эффективным стратегическим ходом в комплексе подготовительных и непосредственных мероприятий дистрибьютора, направленных на расширение региональной экспансии и достижение лидерства в продажах.

Открытие новых филиалов

Стратегия максимального охвата рынка путем расширения сбытовой сети закономерно предусматривает создание новых филиалов. Естественно, что открытию филиала должна предшествовать серьезная подготовительная работа. Прежде всего, фармацевтической фирме необходимо определить привлекательность того или иного региона. Для этого необходимо решить принципиальный вопрос о целевых сегментах рынка. Для универсальных дистрибьюторов (в отличие от эксклюзивных представителей западных производителей) наиболее важным критерием региональной сегментации будет являться платежеспособность местного населения, а также ряд других параметров, характеризующих емкость и привлекательность местного фармацевтического рынка (развитие инфраструктуры, плотность населения). Гораздо менее привлекательными, по сравнению с вышеприведенными, будут такие специфические показатели региональной ситуации, как заболеваемость, развитие аптечной сети и других элементов здравоохранения, за исключением, разве что, лоббистского потенциала местных властей по финансированию лекарственного обеспечения.

Непосредственная организация торгового филиала включает следующие стадии:

выяснение существующей ситуации и получение информации о всех потенциальных клиентах с разбивкой по категориям, то есть выбор и анализ каналов сбыта
описание полного функционального процесса продаж, то есть технологии построения товаропроводящей сети
разработка организационной структуре филиала с выделением следующих функциональных единиц

а) сотрудники отдела сбыта (с подразделениями маркетинга и доставки)

б) сотрудники складской службы и материального учета

в) бухгалтер-экономист (бухгалтерский учет, экономика, документооборот); бухгалтер-кассир (материальная ответственность, касса)

г) секретарь (прием, обработка, распределение информации, представительские функции) с возложением обязанностей офис-менеджера (администрирование)

д) директор филиала (координирование работы в целом, управление маркетингом и сбытом, учет и управление финансами)

В зависимости от специфики работы каждого филиала вышеприведенные позиции могут быть изменены или дополнены по мере необходимости. На каждую должность составляется подробная должностная инструкция, где фиксируются функциональные обязанности, полномочия, ответственность и система взаимодействия с остальными сотрудниками филиала.

найм сотрудников с их последующим обучением и проведением соответствующих тренингов, в том числе и для управленческого персонала
решение вопросов по складским и офисным площадям, лицензированию, аккредитации, безопасности, материально-техническому обеспечению, системе учета, ведению документооборота и по другим возможным направлениям деятельности.

Таким образом, от грамотно выстроенной сбытовой структуры и последующего эффективного и рационального управления сетью филиалов будет во многом зависеть устойчивое развитие фармацевтической компании на рынке.

В поисках бизнес-возможностей начинающие предприниматели порой останавливаются на таком варианте как фармацевтический бизнес . Данная сфера деятельности, безусловно, является привлекательной: продукт всегда актуальный, нет необходимости снимать большое помещение для хранения товара и у лекарств, срок годности значительно больше, чем у тех же продуктов питания. Но, как и в любом деле, в этом бизнесе тоже есть определенные сложности, которые в прочем не являются таким уж сильным камнем преткновения на пути к высокому доходу.

Для начала стоит понять тот факт, что аптечный пункт и аптека - разные вещи и данное различие может оказаться на руку тем, кто решил заработать в фармацевтике. Аптечный пункт имеет право продавать лекарства по рецепту, без рецепта и не имеет право осуществлять продажу психотропных, сильнодействующих, ядовитых веществ, а также препаратов, которые могут оказать наркотическое воздействие.

То кроме возможностей доступных аптечному киоску, в них еще могут предоставляться услуги по производству фармацевтической продукции согласно рецепту врача или заказу, осуществленному каким-либо фармацевтическим учреждением. Также аптеки имеют право торговать лекарственным сырьем.

Документы для открытия фармацевтического бизнеса:

Лицензия на осуществление деятельности в сфере фармацевтики (выдается сроком на пять лет)
- Все необходимые документы для открытия новой компании
- Документы, в которых находятся данные о внутренней деятельности открываемой компании
- Разрешение от санитарно-эпидемиологической станции, которое можно будет получить после того, как помещение пройдет проверку на соответствие всем санитарным нормам.
- наличие договоров с компаниями, которые осуществляют утилизацию медицинских препаратов, бытового мусора и дезинфекцию помещений.

В аптечном пункте должны всегда находиться копии всех выше перечисленных документов на тот случай, если появится проверка.

Для того чтобы открыть аптечный пункт, разумеется, потребуется еще и . Тот минимум, который нужно будет приобрести - это аптечная мебель, кассовый аппарат и холодильник для хранения лекарств.

Ассортимент фармацевтической продукции

Что касается ассортимента, то здесь лучше провести небольшое исследование спроса людей проживающих в непосредственной близости от вашего пункта. Для этого стоит закупить небольшие партии ходовых позиций и проанализировать, какие из них оказались наиболее популярны. После того, как обозначены топовые позиции продаж, можно смело закупать их в значительно большем количестве.
При формировании ассортимента стоит учитывать и тот факт, что в аптечном пункте, находящемся на территории больницы будет повышенный спрос на лекарства, требующие рецепта врача, в то время как в пункте, расположенном на территории какой-либо торговой площади, чаще будут покупать продукцию, для которой не нужно предъявление рецепта.

Подбираем персонал

При подборе персонала не стоит забывать, что работники аптечного пункта обязаны иметь соответствующее медицинское образование. А заведующему аптекой необходимо, кроме всего прочего, еще иметь и аккредитационный сертификат. Разумеется, персонал аптечного пункта должен производить весьма положительное впечатление на всех посетителей. Сервис в наше время решает все. Если покупатели будут недовольны качеством обслуживания, то они предпочтут пройти большее расстояние от дома, но при этом совершить покупку в том аптечном пункте, где они чувствуют себя комфортно.

Для того чтобы привлечь внимание посетителей в первые же дни открытия, нужно сделать рекламные буклеты, которые можно будет поместить в почтовые ящики. При этом, в рекламных текстах должна предлагаться какая-то акция в честь открытия, которую, разумеется, нужно будет продумать заранее.
Новым клиентам стоит давать определенные бонусы, скидки и различные накопительные счета в виде красивых дисконтных карточек, словом нужно максимально привлечь внимание потенциальных покупателей и удержать его.

Ели все сделать правильно и завоевать доверие и расположение вашей целевой аудитории, то проблем с постоянными клиентами не будет.

Фармацевтический бизнес всегда и независимо от экономической ситуации в стране демонстрировал высокую рентабельность. Что бы ни происходило, за здоровьем люди следят, а если не следят, то лечатся. Лекарства нужны постоянно. Учитывая то, что в среднем срок их годности около двух лет, то бизнес-план фармацевтической компании всегда будет актуален.

Основные цели компании

Прежде чем формировать бизнес-план компании, надо разобраться с ее основными целями, на которых будет строиться стратегия развития фармацевтического производства. Создается такая компания ради производства лекарственных препаратов и сбыта их через сеть аптек. Но чтобы предприятие имело успех, во время реализации этих задач, надо стремиться удовлетворить потребности всех слоев населения. Поэтому, реализовывая бизнес-план, надо стремиться к следующему:

Определить объемы мощностей производства и постараться выйти на них как можно быстрее.
В основу производства должно идти только качественное сырье.
Неукоснительно придерживаться передовых технологий производства.
Для производства необходимо закупить самое современное оборудование, поскольку оно совершенствуется высокими темпами.
Не завышать цены на продукцию, вернуть затраты и получить прибыль вполне можно при установлении умеренной наценки.
Нацеливаться на максимально быстрое завоевание рынка.
Сформировать четкую политику производства, маркетинга, рекламы.
Периодически обновлять ассортимент и оборудование.
Проводить собственные исследования эффективности препаратов.
Создавать собственные разработки, выпускать их под собственным брэндом.
Расширять деятельность компании.
Выведение компании на международный уровень, завоевание зарубежных рынков.

Фундаментальные шаги в построении бизнеса

Фармакологический бизнес требует огромных вложений, но и доходы он может приносить огромные. Правда, чтобы обеспечить их желаемый уровень, важно в самом начале сделать правильные шаги по его становлению.

Прежде всего, выбрать оптимальную форму реализации бизнеса, затем его зарегистрировать официально, получить все необходимые разрешения, лицензии. Если в ваши планы входит формирование мощностей производства, необходимо построить или арендовать помещение, провести в нем необходимый ремонт. Затем потребуется закупка всего необходимого для производства оборудования, которое стоит не дешево. На этом же этапе стоит продумать ассортимент выпускаемой фармацевтической продукции.

Кроме этого, надо предусмотреть разработку собственной лаборатории по контролю качества и проведению исследований. Отдельное структурное подразделение должно заниматься разработкой маркетинговой политики, продвижением брэнда на рынке. Если заранее продумать и предусмотреть грамотное развитие компании в этих направлениях, можно рассчитывать на четверть местного рынка и иметь реальные шансы завоевать лидерские позиции в стране.

Форма реализации бизнеса

Бизнес-план фармацевтической компании можно реализовать двумя способами. Либо стать представителем иностранной компании, либо организовать собственное производство фармацевтической продукции. В каждом из этих вариантов есть свои преимущества. Так, представитель получает возможность поставки продукции на льготных условиях, в том числе и оборудования, которое ему необходимо для работы. В какой-то мере представитель защищен от рейдерских атак. Но деятельность компании будет строго ограничена головным иностранным офисом. Собственное же производство позволяет полностью удерживать в своих руках все доходы предприятия и ни от кого не зависеть.

Что касается официальной регистрации такой компании, то чаще всего останавливаются на такой организационно-правовой форме, как общество с ограниченной ответственностью. Продиктовано такое решение в первую очередь тем, что для реализации фармацевтической деятельности необходимы лицензии. Например, на оптовую торговлю лекарственными средствами. А такие разрешения выдаются только юридическим лицам.

Строительство производственных мощностей

Для постройки фармакологического завода желательно найти земельный участок примерно в 10 гектаров. Поскольку производство относится к разряду опасных и ядовитых, необходимо, чтобы завод размещался на расстоянии более двух километров от жилых домов. Выбирая участок и согласовывая строительство с местными властями, предусмотрите возможность расширения производственных площадей.

Обратите внимание на то, что к участку должна быть проведена промышленная электросеть, для водоснабжения необходимы коллекторы на расстоянии около километра друг от друга. Их диаметр должен быть более 300 мм. Также должны быть предусмотрены производственные и бытовые стоки. Они должны быть разграничены с тем, чтобы производственные предприятие потом вывозило и утилизировало самостоятельно.

Для отопления и прочих производственных нужд необходима система газоснабжения предприятия. Газопровод должен размещаться не более чем в 500 метрах от арендованного участка. Если какие-то из этих условий не выполнены, бизнес-план должен выделить средства на их организацию.

Если будут учтены все эти условия, можно открывать предприятие мощностью примерно 2,2 млрд единиц готовой продукции в год.

Оборудование

Составляя бизнес-план закупок оборудования, рекомендуется обратить внимание на модульные установки. Это позволит быстро переориентировать производство с одного типа продукции на другой, быстро реагировать на изменения на рынке, внедрять новые технологии.

Ведущими производителями такого оборудования являются итальянские, швейцарские, немецкие производители. Какое конкретно оборудование надо включить в бизнес-план, вас сориентирует ваш технолог, опираясь на выбранный ассортимент продукции. Но, как правило, предприятие не обходится без оборудования для синтеза органических веществ, а также технологических линий по изготовлению:

прессованных таблеток;
таблеток в оболочке;
капсул;
препаратов в ампулах;
препаратов в виде кремов и гелей.

Кроме этого, в план закупок надо включить вспомогательное оборудование, к которому относятся:

складское оборудование;
оборудование для лаборатории по контролю качества;
оборудование для научно-исследовательской лаборатории;
подстанция трансформаторная;
газовая котельная автономная;
оборудование для изготовления тары из полиэтилена;
оборудование для производства стеклянных ампул;
очистительный комплекс для производственного водопровода;
установка для подготовки воды для ампул.

Вопросы сбыта и персонала

Собственное производство, особенно импортозамещающих препаратов, обеспечивает высокий спрос на продукцию. В таких условиях себестоимость препаратов снижается минимум на 20%. Программа развития и становления предприятия рассчитывается примерно на четыре года, за которые меняются, расширяются каналы сбыта, изменяется маркетинговая политика.

Так, в первый год работы предприятия обычно план сбыта продукции основывается на реализацию через дилерские сети и небольшие фирмы. Большой удачей будет получение государственного заказа на производство партии препаратов. Ко второму году желательно открыть свою сеть аптек и освоить сбыт в других регионах страны. Также можно налаживать отношения с крупными дилерскими сетями. Следующие два года предполагают формирование и развитие собственной клиентской базы.

Для обслуживания такого производства понадобится примерно три тысячи человек. Их пятая часть должна иметь высшее образование по химико-фармацевтической специальности. Кроме достойной зарплаты сотрудникам надо обеспечить возможность повышения квалификации, предлагать обучение молодым специалистам.

Цифры и риски

По оценкам специалистов в запуск собственного производства необходимо вложить не менее 20 млн руб. Но вложения эти долгосрочные, и гарантий их возврата нет. Бизнес имеет массу рисков, которые надо учитывать уже на этапе составления бизнес-плана.

К ним, прежде всего, относятся:

Вмешательство властей в производство.
Сокращение спроса.
Повышение цен на закупку и доставку сырья.
Изменение экономической или политической ситуации.
Низкий спрос на выбранный ассортимент препаратов.
Высокая конкуренция.
Сложности с сертификацией и лицензированием.

Но если заранее предусмотреть все возможные сложности открытия и функционирование предприятия, риски можно существенно снизить.

Многие фармацевтические компании в России вынуждены работать в условиях «дефицитного» производства, когда спрос на продукт превышает возможности предприятия по его выпуску. Каким образом можно удовлетворить возрастающие потребности рынка, увеличить объемы выпуска ГЛС (готовых лекарственных средств) при текущих мощностях компании, рассказывает Алексей Талаев , руководитель департамента прогнозной аналитики и оптимизационного планирования ИТ-компании Navicon.

Курс на локализацию фармпроизводств увеличил инвестиционную привлекательность фармацевтической отрасли: аналитики рынка ожидают его прироста в 2017 году минимум на 4-6% в стоимостном и натуральном выражении, в том числе за счет положительной динамики инвестиций и увеличения государственного финансирования отрасли. Одновременно общее падение платежеспособности населения привело к росту спроса на отечественные лекарственные препараты, многие из которых дешевле импортных аналогов.

Некоторые фармпредприятия столкнулись с тем, что спрос на их продукцию стал превышать возможности производств по выпуску продукции – им пришлось наращивать производственные мощности, приобретая новые линии, увеличивать портфель продукции (номенклатуру лекарственных препаратов). Другими словами, компании стали переходить в режим «дефицитного» производства.

Планирование дефицитного производства

Когда речь идет о дефицитном производстве, нельзя необдуманно подходить к его организации и планированию работ на площадках. В перспективе (месяц, квартал, год) нерациональное использование фонда доступного рабочего времени приведет к существенным потерям в выпуске лекарств.

Фармацевтика является одной из самых высокотехнологичных отраслей российской промышленности (на многих предприятиях внедрены системы класса ERP и отлажены процессы операционного учета). Но проблема в том, что планирование при этом чаще всего ведется вручную, нередко — в таблицах Excel: планируют загрузку производственных мощностей, закупку сырья и материалов, техобслуживание и ремонтные работы, логистические процессы, загрузку складов, отгрузки дистрибьюторам и розничным сетям.

Такой подход приемлем при больших объемах выпуска продукции, но скромной номенклатуре. Однако если производство сложное, а материалы и сырье – разнообразны, нужно детально анализировать запасы, прогнозировать потребность рынка, оценивать возможности и ограничения производства. Только с учетом всех этих факторов можно минимизировать потери сырья и простои оборудования, чтобы достичь высокой маржинальности.

Наладить производственные процессы помогают системы целевого, или оптимизационного, планирования. В основе таких решений – мощный математический аппарат, который позволяет строить производственные планы с учетом всех основных ограничений фармпроизводителя: наличия упаковки и основного и вспомогательного сырья, срока годности сырья, пропускной способности линий, графика чистки и дезинфекции, наличия ключевого персонала.

Как работает оптимизация?

Чтобы производство работало «как часы», применяются оптимизационные модели, которые соответствуют бизнес-целям компании. Сначала формируется объемный план, в котором возможности производства сопоставляются со спросом на рынке. Если основная цель компании, например, заключается в повышении маржинальной прибыли, система позволяет сбалансировать портфель заявок, отдавая приоритет наиболее маржинальным заказам.

На операционном уровне оптимизационное планирование помогает детализировать объемный план, с учетом наличия персонала, возможностей производственных линий, затрат на логистику, жизненного цикла продукта. Такой план называется объемнокалендарным и строится на заданный горизонт – обычно это месяц-два – с почасовой детализацией распределения заданий персоналу и загрузки оборудования.

Кроме того, системы помогают рассчитывать адресное выделение уникального оборудования и максимально использовать сырье с ограниченными сроками годности, которое есть на складах.

Преимущества оптимизации плана фармацевтического производства

Системы оптимизационного планирования производства очень чувствительны к набору входящих данных. Чем лучше налажена интеграция системы с источниками данных о работе компании, тем точнее формируются планы. В систему загружаются ресурсные возможности и ограничения предприятия: мощности, нормативная информация (например, расходные нормы), НЗП («незавершенное производство»), данные о материалах и сырье, имеющихся на складах, и планируемых поставках, реальное число персонала. В результате формируется единый оптимальный план, позволяющий использовать имеющиеся мощности и ресурсы с наибольшей выгодой для бизнеса. Фармкомпания получает три важных преимущества.

Во-первых, системы планирования помогают балансировать реальную ситуацию и нормативы производства. Фармотрасль жестко регламентирована стандартами GMP и зависит от множества факторов: от норм по выпуску продукции до количества и сертификации персонала в различных производственных зонах. Например, если производство сертифицировано на выпуск одной партии из, допустим, 5.000 ампул того или иного препарата, а пришел заказ на 18.000 ампул, придется запускать 4 серии лекарственного средства. Каждый запуск серии потребует значительных затрат на подготовку оборудования и производственных линий. Система оптимизационного планирования покажет, как сделать это с минимальными затратами.

Во-вторых, системы позволяют распределять заказы по производственным площадкам с учетом наличия сырья на складах, оборудования, свободных производственных линий и других факторов. В России разные производственные точки могут быть серьезно распределены географически, поэтому актуален вопрос о соблюдении норм хранения и перевозки. Система определяет логистические издержки, плечи доставки (расстояния между пунктами доставки) и показывает оптимальные возможности и варианты размещения заказов – это позволяет обрабатывать больше запросов.

В-третьих, система показывает, как распределять заказы непосредственно по производственным линиям. В планировании фармацевтического производства важно учитывать, что выпуск каждого нового препарата требует остановки производства, мойки и дезинфекции оборудования. Время на промывку, дезинфекцию и чистку для одного препарата может варьироваться от 6 до 8 часов, а при переходе на другой – увеличиваться до 14-16 часов. Система оптимизационного планирования позволяет выстроить производство таким образом, чтобы интервалы между выпуском различных серий и препаратов были гармонизированы, а простои были минимальными.

Практика оптимизационного планирования

Системы оптимизационного планирования постепенно становятся необходимым элементом ИТ-инфраструктуры в фармацевтическом производстве. Они интегрируются с уже внедренными ранее системами и используют данные из учетных систем, как структурированные (1С, SAP, Oracle, Microsoft Dynamics AX и пр.), так и неструктурированные (Microsoft Excel). Среди наиболее популярных и мощных решений – система IBM ILOG. Пожалуй, главное ее преимущество – высокая скорость обработки информации и формирования производственных планов. Данные о производстве, сырье и материалах автоматически агрегируются из всех учетных систем предприятия. Благодаря этому, планы, модели и сценарии производства могут составляться в крайне сжатые сроки: время расчета плана производства на месяц в максимальной детализации по одной площадке сводится к нескольким минутам.

Кроме того, в системе можно менять входящий набор данных – план может быть оперативно пересмотрен, что дает огромные возможности для сценарного планирования. Например, при участии в тендерных поставках система поможет понять, как это повлияет на выполнение других заказов и какие несрочные поставки можно отодвинуть на более позднее время без финансовых и репутационных потерь. Топ-менеджмент предприятия может принять взвешенное решение об участии в тендере, руководствуясь знанием о том, как придется перекроить текущий план и как это повлияет на сроки и объемы выпуска ранее запланированных препаратов.

Другой наглядный пример – выход оборудования из строя. Например, при поломке инженер рассчитывает, сколько времени необходимо на ремонт оборудования, и вносит новые данные в текущий план производства. Система делает перерасчет: определяет, как перенаправить потоки производства ГЛС, чтобы минимизировать отклонение от плана. В итоге, всего за несколько минут решается проблема, которая в обычной ситуации привела бы к простоям техники и потере прибыли на невыполненных заказах.

Автоматическое планирование производства отнимает минимум времени специалистов, в то время как на ручное планирование сотрудники тратят часы и дни. При этом при автоматическом планировании используется весь массив данных о производстве и формируется сценарий, позволяющий увеличить производительность, надежность и маржинальность предприятия. Но что еще более важно, на руках у руководства компании появляется инструмент контроля производственных процессов — а это дорогого стоит.

Бизнес-план фармацевтического производства с финансовой моделью. Открыть фармацевтическое производство как выгодный бизнес. Инвестиции в бизнес-план фармацевтического производства.

Исполнитель	АМИКО
Дата	10.10.2013
Количество страниц	160 стр.
Цена	24 000 руб. 24000 RUB
	КУПИТЬ
	Версия для печати
	После оформления и оплаты заказа в течение 1 (одного) рабочего дня маркетинговое исследование / бизнес-план будет выслано на указанную электронную почту. Бухгалтерские документы будут переданы по обычной почте. Наши менеджеры свяжутся с Вами по указанным телефонам.
диаграмм - 25, графиков - 4, таблиц - 42

Описание "Типовой бизнес-план фармацевтического предприятия":

Цель проекта – разработка бизнес-плана фармацевтического предприятия и оценка эффективности на основе построения финансовой модели.

Вместе с бизнес-планом фармацевтического предприятия предоставляется электронная финансовая модель расчетов.

Автоматизированную финансовую модель бизнес-плана в формате Excel Вы можете корректировать самостоятельно. Достаточно поменять основные параметры проекта, и вся модель будет изменена автоматически.

Концепция бизнес-плана фармацевтического предприятия:

Финансовые расчеты по проекту базировались на основных показателях (уровень цен, структура продукции), соответствующих современному состоянию рынка.

Концепция бизнес-плана фармацевтического предприятия представляет собой строительство фармацевтического завода, который будет производить следующие виды лекарств:

анальгетики;
антибиотики
витамины
имунные препараты
кожные мази
противовирусные, противопростудные
ЖНВЛП

Наценка на низкую ценовую категорию лекарственных препаратов составит ***%.

Наценка на среднюю ценовую категорию лекарственных препаратов составит ***%.

Наценка на высокую ценовую категорию лекарственных препаратов составит ***%.

Основные характеристики бизнес-плана фармацевтического предприятия:

Организация строительства фармацевтического предприятия с «нуля»;

Штат предприятия будет состоять из *** человек, из них в управлении – * человек, в производстве – ** человек, и ** человека в прочих.

План инвестиций требует следующих затрат:

Получение разрешительных документов;
Строительство;
Расходы на покупку земли;
Первоначальная реклама
Оборотные средства

Окупаемость проекта составляет *** г.,

Для реализации проекта потребуются инвестиции в размере *** тыс. руб.,

Доход инвестора составит *** тыс. руб.

Привлекательность рынка:

Темпы роста фармацевтического рынка в 2012 году составили ***% (что существенно ниже, чем в предыдущие годы).
Объем фармацевтического рынка превысил по итогам 2012 года *** млрд. руб. (около *** млрд. долл. США).
Объем реализации по 2012 года в коммерческом секторе лекарственных средств составил около *** млрд. долл. США (*** млрд. упак.), что на **% выше, чем в предыдущем году.
Соотношение импортных и локальных лекарственных средств составило ***% и ***% соответственно.

В бизнес-плане фармацевтического предприятия приведено 25 диаграмм, 4 графика и 42 таблицы.

1. РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА 4

2. РЕГИСТРАЦИЯ И ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ 7

3. КЛАССИФИКАЦИЯ ЛЕКАРСТВЕННЫХ СРЕДСТВ 11

4. МАРКЕТИНГ 16

4.1. ОБЗОР СОЦИАЛЬНО-ДЕМОГРАФИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ В РОССИИ 16

4.1.1. Динамика численности населения 16

4.1.2. Уровень жизни 20

4.2. ОСНОВНЫЕ ПАРАМЕТРЫ РОССИЙСКОГО ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО РЫНКА И ЕГО СЕКТОРОВ 24

4.2.1. Фармацевтический рынок 24

4.2.2. Коммерческий розничный сектор 26

4.2.3. Сегмент парафармацевтики 27

4.2.4. Государственный сектор фармацевтического рынка 27

4.3. СЕГМЕНТАЦИЯ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО РЫНКА 31

4.3.1. Импортные и отечественные ЛС на российском рынке 31

4.3.2. Рецептурные и безрецептурные ЛС 33

4.3.3. Препараты коммерческого розничного сектора 34

4.4. ОСНОВНЫЕ ПРОИЗВОДИТЕЛИ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО РЫНКА РФ 38

4.5. ПРОФИЛИ КРУПНЕЙШИХ КОМПАНИЙ 42

4.5.1. ОАО «Фармстандарт» 42

4.5.1.1. ОАО «Фармстандарт-Уфимский витаминный завод» 43

4.5.1.2. ОАО «Фармстандарт-Лексредства» 47

4.5.2. ОАО «Федеральный центр по проектированию и развитию объектов ядерной медицины" 51

4.5.3. ОАО «Акрихин» 54

4.5.4. ОАО «Нижфарм» 58

4.5.5. НПО «Микроген» 61

4.6. ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ПРЕДПОЧТЕНИЯ 64

4.7. СТАНДАРТ КАЧЕСТВА GMP 68

5. КОНЦЕПЦИЯ И МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ 71

6. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН 72

6.1. СТРОИТЕЛЬСТВО 72

6.2. ОБОРУДОВАНИЕ 73

6.3. ПЕРСОНАЛ 75

6.4. ПАРАМЕТРЫ ПОСТУПЛЕНИЙ 75

6.5. ПАРАМЕТРЫ ТЕКУЩИХ ЗАТРАТ 76

7. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПЛАН 77

8. ОЦЕНКА РИСКОВ 78

9. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН 79

9.1. ИСХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ 79

9.2. ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ К РАСЧЕТАМ 79

9.3. ПРОГНОЗ ДИНАМИКИ ВЫРУЧКИ И ПЛАН ДОХОДОВ 82

9.4. ПЛАН РАСХОДОВ 88

9.5. НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ ПО ПРОЕКТУ 90

9.6. БЕЗУБЫТОЧНЫЙ ОБЪЕМ ПРОДАЖ 92

9.7. ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ 94

9.8. ПРОГНОЗНЫЙ ОТЧЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ 100

9.9. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА 108

10. ПРИЛОЖЕНИЯ 110

10.2. СПИСОК ЖИЗНЕННО НЕОБХОДИМЫХ И ВАЖНЕЙШИХ ЛЕКАРСТВЕННЫХ ПРЕПАРАТОВ 150

11. О КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ «АМИКО» 159

Список диаграмм

Диаграмма 1. Естественное движение населения, 2005-2012гг., тыс. чел.

Диаграмма 2. Динамика численности постоянного населения России, 2000-2012 гг., млн. чел.

Диаграмма 3. Динамика численности постоянного населения г. Москвы, 2000-2012 гг., млн. чел.

Диаграмма 4. Динамика численности постоянного населения г. Санкт-Петербурга, 2000-2012 гг., млн. чел.

Диаграмма 5. Динамика младенческой смертности в России, 2000-2012 гг., тыс. чел.

Диаграмма 6. Динамика среднемесячной номинальной начисленной заработной платы в России, 2000-2012 гг., руб./ мес.

Диаграмма 7. Динамика среднемесячной номинальной начисленной заработной платы в Москве, 2000-2012 гг., руб./ мес.

Диаграмма 8. Динамика среднемесячной номинальной начисленной заработной платы в Санкт-Петербурге, 2000-2012 гг., руб./мес.

Диаграмма 9. Распределение населения по величине среднедушевых денежных доходов

Диаграмма 10. Объем российского фармацевтического рынка в 2010-2012гг. и прогноз на 2013 год.

Диаграмма 11. Динамика объемов коммерческого розничного сектора фарм. рынка 2010-2012 гг.

Диаграмма 12. Объем сектора парафармацевтики российского фарм. рынка в 2011 – 2012 гг.

Диаграмма 13. Динамика объемов сектора ДЛО российского фарм. рынка 2011-2012 гг.

Диаграмма 14. Динамика объемов сектора госпитальных закупок российского фармрынка в 2011 – 2012 гг.

Диаграмма 15. Динамика соотношения импортных и локальных ЛС на российском рынке в 2007-2012 гг.

Диаграмма 16. Долевое соотношение рецептурных и безрецептурных ЛС на российском фарм. рынке в 2010-2012гг.

Диаграмма 18. Региональная структура производства фармацевтической продукции в 2012 году, %

Диаграмма 19. Динамика объемов российского фарм. производства в 2010-2012гг. и прогноз на 2013-2017гг.

Диаграмма 20. Распределение посетителей аптек по возрасту в 2011 году.

Диаграмма 21. Распределение потребительских предпочтений по видам медицинской продукции в 2011 году.

Диаграмма 22. Структура инвестиций

Диаграмма 23. Структура поступлений по различным статьям доходов за период планирования

Диаграмма 24. Структура текущих расходов

Диаграмма 25. Структура налоговых выплат

Список таблиц

Таблица 1. Распределение населения по размеру среднедушевых денежных доходов, в % к итогу, 2006-2012гг.

Таблица 2. Объем фармацевтического рынка и его секторов в 2011-2012гг.

Таблица 3. Структура больничных закупок ГЛС по АТС-группам в 2012 году

Таблица 4. ТОП-20 препаратов коммерческого сектора 2012г.

Таблица 5. Динамика объемов российского фарм. производства в 2005-2012гг., млрд. руб..

Таблица 6. ТОП-10 компаний-производителей по объему продаж, 2012г.

Таблица 8. Бухгалтерский баланс ОАО "Фармстандарт-Уфимский витаминный завод".

Таблица 9. ОАО Отчет о прибылях и убытках "Фармстандарт-Уфимский витаминный завод".

Таблица 10. Основные финансовые показатели "Фармстандарт-Уфимский витаминный завод".

Таблица 11. Бухгалтерский баланс ОАО "Фармстандарт-Лексредства".

Таблица 12. Отчет о прибылях и убытках ОАО "Фармстандарт-Лексредства".

Таблица 13. Основные финансовые показатели ОАО "Фармстандарт-Лексредства".

Таблица 14. Бухгалтерский баланс ОАО ФГУП «Федеральный центр по проектированию и развитию объектов ядерной медицины».

Таблица 15. Отчет о прибылях и убытках ОАО ФГУП «Федеральный центр по проектированию и развитию объектов ядерной медицины».

Таблица 16. Основные финансовые показатели ОАО ФГУП «Федеральный центр по проектированию и развитию объектов ядерной медицины».

Таблица 17. Бухгалтерский баланс ОАО "Акрихин".

Таблица 18. Отчет о прибылях и убытках ОАО "Акрихин".

Таблица 19. Основные финансовые показатели ОАО"Акрихин".

Таблица 20. Бухгалтерский баланс ОАО "Нижфарм".

Таблица 21. Отчет о прибылях и убытках ОАО "Нижфарм".

Таблица 22. Основные финансовые показатели ОАО "Нижфарм".

Таблица 23. Бухгалтерский баланс НПО "Микроген".

Таблица 24. Отчет о прибылях и убытках НПО "Микроген".

Таблица 25. Основные финансовые показатели НПО "Микроген".

Таблица 26. Структура покупательских расходов в 2011 году.

Таблица 27. Структура расходов децильных групп населения в 2011 году.

Таблица 28. Распределение площадей помещения

Таблица 29. Необходимое оборудование

Таблица 30. Штатное расписание

Таблица 31. Стоимость продаж лекарственных препаратов по видам, руб/упаковка

Таблица 32. Наценки на лекарства, %.

Таблица 33. Инвестиционный план

Таблица 34. Проектные риски

Таблица 35. Исходные показатели проекта

Таблица 36. План поступлений за период планирования

Таблица 37. План расходов

Таблица 38. Налогообложение по проекту

Таблица 39. Данные для расчета точки безубыточности

Таблица 40. Отчет о прибылях и убытках

Таблица 41. Отчет о движении денежных средств

Таблица 42. Показатели эффективности проекта

Список графиков

График 1. Точка безубыточности.

График 2. График выручки, затрат, прибыли

График 3. График чистой прибыли

График 4. NPV и недисконтированный денежный поток для инвестора

Похожие работы:

название	дата	цена
Типовой бизнес-план медицинского центра урологии и гинекологии Бизнес-план центра гинекологии и урологии. Открыть гинекологический кабинет как выгодный бизнес. План инвестиций в центр…	08.10.2009	26 000 руб.
Типовой бизнес-план диагностического центра (с финансовой моделью) Бизнес-план диагностического центра с финансовой моделью. Открыть диагностический центр как выгодный бизнеса. Инвестиции…	15.01.2018	29 000 руб.
Типовой бизнес-план частной службы скорой медицинской помощи (с финансовой моделью) Типовой бизнес-план частной службы скорой медицинской помощи. Для привлечения кредита или инвестиций. Описание функционирования…	20.03.2013	25 000 руб.