Координировать - это значит согласовать все операции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех. В хорошо координированном предприятии каждая служба работает в согласии с другими: все операции выполняются уверенно и в порядке.
Напротив, можно наблюдать в некоторых предприятиях поразительные симптомы недостатка координирования: "Каждая служба не знает и не хочет ничего знать о других. Она работает так, как если бы она была сама себе целью и смыслом, не заботясь нисколько ни о соседних службах, ни о предприятии в целом.
Между отделами и бюро одной службы существует такая же разомкнутость, как и между отдельными службами. Главной заботой каждого является - прикрыть свою личную ответственность какой-либо бумагой, приказом, циркуляром. Никто не думает об общем интересе. Нет инициативы и преданности делу.
Подобное губительное для предприятия, умонастроение персонала не является результатом злой воли. Оно есть следствие недостаточного координирования или же отсутствия последнего.
Хороший персонал непременно станет портиться, если постоянно не напоминать ему о его обязанностях по отношению к предприятию и ко всем частям социального организма.
Однако, этих недостатков можно избегнуть при помощи еженедельных совещаний начальников служб, либо путем назначения особых агентов связи, играющих, в общем, роль главного штаба при правлении.
КОНТРОЛЬ .
Контроль состоит в проверке - все ли протекает согласно принятой программе, согласно данным приказаниям и установленным принципам. Его целью является - отметить ошибки и заблуждения, чтобы можно было их исправить и избежать их повторения.
Контроль применяется в отношении ко всему: к вещам, к лицам, к действиям и т.д. Но для того, чтобы он был действенным, нужно, чтобы он был проведен вовремя и сопровождался санкцией.
"С административной точки зрения, необходимо удостовериться, что программа имеется, что она выполняется и корректируется соответственно условиям времени, что распорядительство осуществляется согласно принципам, что совещания для координирования собираются и т.д.
Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, вот почему грамотно сделанные могут сделать вас весьма богатым.
С коммерческой точки зрения, необходимо удостовериться, что входящие и исходящие материалы точно оцениваются по количеству, качеству и стоимости, что инвентарные ведомости в порядке, что снабжение налажено и т.д.
С технической точки зрения, необходимо наблюдать за ходом операций, за результатами, особенностями, своевременным ремонтом, функционированием персонала и машин и т.д.
Со страховой точки зрения, необходимо удостовериться, что принятые для охраны имущества и лиц меры исправно действуют.
Наконец, с учетной точки зрения, необходимо констатировать, что документы проходят в исполнение быстро, что они дают ясную картину состояния предприятия..."
ЗНАЧЕНИЕ УЧЕНИЯ ОБ УПРАВЛЕНИИ АНРИ ФАЙОЛЯ.
Для лучшего понимания значения учения Файоля следует сначала кратко изложить "экономическую подпочву" его взглядов, то есть историю развития организационных форм промышленных предприятий. Здесь можно выделить три основных стадии, сменяющие одна другую в течение всего этого развития.
На начальной стадии собственник сре дств пр оизводства выступает в качестве непосредственного организатора производства. Он является единоличным хозяином, устроителем и распорядителем в своем предприятии. Процветание последнего находится в прямой зависимости от его личных качеств, коммерческого умения, опытности и деловой одаренности. Здесь же наблюдается усиленная и порой грубая эксплуатация рабочего персонала. Однако, давление конкурентной борьбы и недовольство рабочих вынуждают перенести центр тяжести организационных забот на относительное сокращение необходимого рабочего времени и, следовательно, на технические усовершенствования, повышающие производительность. Научно-технический прогресс все более усложняет средства производства и технологический процесс. Среди персонала особое почетное место получают новые функционеры - инженеры, обладающие специальным образованием и восполняющие недостаточную осведомленность предпринимателя в ставших слишком сложными технических процессах.
Второй этап развития промышленных предприятий представляет собой прямое продолжение обозначенного выше положения вещей. Прежние принципы хозяйствования постепенно отмирают. Перестает иметь решающее значение прежнее, исключительно коммерческое руководство предприятием. Предприятие неуклонно высвобождается от личного влияния собственника, перестает зависеть от его талантов. Победа в ожесточенной конкурентной борьбе остается за предприятием, технически наиболее мощным, оборудованным и организованным с наибольшим совершенством. Одновременное усложнение производственного процесса делает главным лицом на фабрике не только ее коммерческого руководителя, а инженера. Однако, и последний вынужден претерпеть изменения. Он уже не может довольствоваться голой механикой, на него падает часть тех забот, которые лежали раньше на собственнике.
Также весьма велико влияние концентрации капитала. Укрупнение размеров предприятия и величина затрат на средства производства и оборудование, которые неуклонно растут, приводят к дальнейшим, весьма важным изменениям в формах организации промышленности. Происходит акционирование промышленного капитала, в результате чего собственником сре дств пр оизводства выступает уже не одно лицо, а многоликое акционерное общество. Держатели многочисленных акций, имея право на известную часть прибыли и формально числясь владельцами предприятия, теряют, однако, всякую реальную связь с производственным процессом и его организацией. Управление тем самым резко отграничивается от владения.
Это обстоятельство еще определеннее подчеркивает самостоятельное значение инженера-организатора, возлагая на него, как на доверенное лицо, всю ответственность и все те функции, которые уже не способен нести собственник, ставший многоликим.
На третьей стадии финансовый капитал чрезвычайно ускоряет темп концентрации. Свобода рыночного оборота уступает место ряду монополистских объединений, возникших из собственных ее недр. Эти объединения представляют собой колоссальные организмы, они включают в себя многочисленные предприятия, комбинируют их производственный эффект, подчиняя, таким образом, деятельность целого ряда разнородных и ранее самостоятельных единиц единому плану и руководству. Функция согласования, направления и планирования производственных процессов в подобном масштабе вырастает в чрезвычайно сложную задачу, требующую особого аппарата, особых людей и особой квалификации. Здесь речь уже идет не о внутризаводских отношениях, тем паче не идет здесь речь о технических знаниях инженера-конструктора. Нужно нечто большее и принципиально иного типа. Инженер-администратор, характерный для второй стадии, превращается в администратора-экономиста, или, говоря иначе, в управляющего, получая при этом своеобразную и новую сумму функций.
Файоль, возглавляя одно из таких громадных объединений, и сформировал свои взгляды. Его учение об управлении послужило как бы ответом на возникшую необходимость обобщения накопленных знаний и навыков, на создание некой концепции управления. Это была первая попытка создания подобной концепции. Ее удачность определена временем и практикой - какие-то положения этой концепции были опровергнуты возникшими в последствии школами управления, но основная их часть, и главным образом, принципы управления, актуальны до сих пор и широко используются с различными изменениями, дополнениями и усовершенствованиями во многих организациях.
Понятие координации, как одной из функций управления организацией
Организация - это форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры; система, призванная вы-полнять заданные функции, решать определенный круг задач, например предприятие, школа, институт, банк, правительственное учреждение.Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи.Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. На сайте www.inttershop.com накрутка в тик ток.
Координация
представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.
Координация
Это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.
Главная задача координации - обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ, в организации.
Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общейцелью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.
Координация предполагает также:
обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля);
обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;
согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;
обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;
коллективную разработку и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта ее бюджета (до детальной проработки бюджетов подразделений);
оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;
устранение отклонений системы управления от заданных параметров.
Координацию можно разделить на несколько видов:
превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;
устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;
регулирующая, предназначенная для поддержания систем управления и производства в установленных пределах;
стимулирующая, повышающая эффективность функционирования систем управления и производства.
Координацию в организации сопровождают два типа процедур:
непосредственное руководства деятельностью в виде распоряжений, приказов и т. д.;
действия по созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации.
Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и т.д.
В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся “плоскими”.
Следует заметить, что в реальной управленческой практике зачастую не выдерживается отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих функций управления, менеджер подчас не ограничивается выполнением в определенное время исключительно одной функции. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутствуют одновременно. Например, координируя работу подчиненных, руководитель планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, заботится о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников в отношении поручаемой работы и т. д.
Координация деятельности организации – это:
1) синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;
2) процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели;
3) распределение обязанностей (ответственности). Координация – управленческая деятельность по обеспечению взаимосвязи и слаженности субъектов, объектов и процессов труда во временных и пространственных рамках.
Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.
Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.
Проблемы, возникающие при координации деятельности на уровне подразделения:
1) возможность возникновения противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов заключается в оптимизации количества запасов;
2) ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременной выгоды;
3) в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы;
4) существуют проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности;
5) существует опасность разграничения определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны.
Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.
Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.
Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.
Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.
ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
Планирование – процесс по разработке системы мер, направленных на достижение определенных целей.
Планирование дает ответы на вопросы: что необходимо сделать? За какой период времени? Какие ресурсы необходимы? Каким должен быть результат?
Планирование на микроуровне включает совокупность бизнес-планов, краткосрочных программ, которые должны содержать предполагаемые плановые показатели и необходимые меры для их достижения.
Планирование на макроуровне – основная форма государственного регулирования объектов управления.
История развития функции планирования в современном обществе.
В дореформенный период в России основным управленческим элементом было планирование. В этот период разрабатывались системы народно-хозяйственных планов: годовые, пятилетние, комплексные и прочие.
В 90-е гг. приоритетным стало программирование, разработка программ. Программы разрабатывались на различных уровнях: общегосударственном, на региональном и муниципальном. По периоду времени программы разделялись на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.
Составляющие компоненты цикла планирования:
– анализ внешней среды;
– определение сильных и слабых сторон развития;
– использование имеющихся преимуществ;
– разработка плана достижения цели;
– корректировка целей и отклонений;
– определение целей.
Особенность: планирование реализуется во взаимосвязи и взаимодействии с остальными функциями управления.
Принципы планирования.
1. Чем больше организация, тем разностороннее и четче должно быть планирование его деятельности.
2. Необходимо предвидеть ход развития событий в организации, в отрасли, в подразделениях, у конкурентов.
3. Разрабатывается запасной «аварийный» план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.
4. В процессе планирования должны быть задействованы все звенья управления.
5. Планированием должны заниматься профессионалы.
6. Особое внимание следует уделить составлению бюджетов фирмы.
Уровни планирования:
– стратегические планы;
– тактические планы;
– оперативно-календарные планы; Виды планов по срокам:
– краткосрочные (до года);
– среднесрочные (от 1 до 2 лет);
– долгосрочные (5-10 лет);
– перспективные (более 10 лет).
По целям: стратегические и тактические.
Стратегия – план на долгий период времени (пять-десять лет), всегда связанный с решением важнейших проблем. Таковыми являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.
Возможности стратегического плана: позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, это процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением.
Тактическое планирование связано с решением задач на ближайшее время (2–3 г.).
Составляющие компоненты планирования: миссия организации, принципы работы организации, определяющие ее культуру, цели и задачи долгосрочной деятельности, параметры эффективности, стратегии или способы достижения планируемых параметров, тактика или средства реализации намеченных стратегий.
Организационный процесс (Process of organizing ) - это процесс организации работ в соответствии с планом, распадающийся на три этапа.
- Разделение работы на отдельные части, достаточные для выполнения отдельным работником в соответствии с его квалификацией и способностями.
- Группировка задач в логические блоки. Работа будет выполняться легче, если люди, выполняющие одну задачу, объединены в отделы или секторы. Этот этап организационного процесса называют также формированием подразделений .
- Координация работы различных подразделений. Координация подразумевает не только разрешение конфликтов, но и создание встроенного механизма координации, который дает возможность избегать конфликтов.
Разделение работы - первый этап организационного процесса связан с распределением всех работ между работниками фирмы в соответствии с их квалификацией и способностями. При этом необходимо следить, чтобы каждый выполнял не больше и не меньше работы, чем другой с теми же способностями и квалификацией. В основе распределения работы лежит специализация, заключающаяся в создании возможности для рабочего тратить свое рабочее время именно на то, что он знает и умеет делать лучше всего. Все это позволяет уменьшить время перехода от одной операции к другой, усовершенствовать инструменты и оснастку, сократить время на обучение.
С другой стороны, существует опасность сверхспециализации - монотонность труда, лишающая его творческого начала. Для предотвращения сверхспециализации современные менеджеры используют два метода - расширение поля деятельности работника и обогащение труда.
Расширение поля деятельности работника заключается в предоставлении работнику возможности по расширению выполняемых им задач за счет чередования двух разных видов работ, их комбинирования. Классическим примером такого рода расширения поля деятельности является опыт создания бригад на заводах Вольво, собирающих автомобиль от начала до конца. Обогащение труда представляет собой большую вертикальную свободу рабочего, позволяющую осуществлять самостоятельно контроль своей работы.
Группировка задач - второй этап организационного процесса, подразумевающий создание на предприятии отдельных подразделений, звеньев, отвечающих за отдельно поставленные задачи, благодаря чему, достигается наиболее эффективное решение каких-либо хозяйственных вопросов.
Второй этап организационного процесса заключается в группировке людей, выполняющих взаимосвязанную работу, в логические единицы или отделы. Как правило, те, кто выполняет одинаковую работу, объединяются вместе. Такой вид группировки называется формированием подразделений по функциональному признаку . Наряду с функциональным признаком, подразделения могут формироваться по виду производимого продукта , по географическому признаку и по виду потребительского рынка . Как правило, крупные предприятия имеют подразделения, сформированные сразу по нескольким признакам.
На первой схеме представлена мелкая фирма, сформировавшая свои подразделения по функциональному признаку - каждый вице-президент отвечает перед президентом за определенный вид работ, а именно, финансовую деятельность, продажу и маркетинг , транспортные операции, причем транспортное подразделение также разбито на два отдела по функциональному признаку - эксплуатационный и ремонтный.
На второй схеме представлена средняя компания, подразделения которой сформированы сразу по нескольким признакам. На уровне вице-президентов подразделения сформированы по виду производимого продукта . Следующий уровень сформирован как по географическому признаку - северное и южное направления, так и по типам потребителей - коммерческий и правительственный. В то же время каждое транспортное подразделение сформировано по функциональному признаку.
С точки зрения подчиненности организация может быть линейной, линейной и штатной одновременно, а также матричной.
Координация работы - это третий завершающий этап организационного процесса, который заключается в координации деятельности работников фирмы, объединенных в подразделения на предыдущем этапе, либо через существующую систему подчиненности, либо же через горизонтальные связи подразделений одного уровня.
Вертикальная координация - метод координации работ подразделений организации, основанный на указаниях, направляемых по командной цепочке. При вертикальной координации работ, менеджер координирует работу своих подчиненных и, в то же время, его работа координируется с работой параллельных подразделений его начальником. Таким образом, чем выше звено управления, тем более широкую картину оно видит.
Вертикальная координация довольно проста, но, тем не менее, требует ответа на такие вопросы: сколько подчиненных должен иметь каждый менеджер? Сколько уровней управления должна иметь организация? Эти два вопроса связаны между собой, поскольку чем больше будет подчиненных у каждого менеджера, тем меньше будет уровней управления и, следовательно, полезная идея или информация от рабочего быстрее дойдет до самого верха. При этом количество менеджеров будет меньше. Но, с другой стороны, большое количество подчиненных снижает уровень контроля, а президенту приходится решать мелкие текущие вопросы.
Координация через рынок - наиболее эффективный и мощный механизм координации работ, позволяющий получить максимум предельной полезности при минимальных предельных издержках .
Рынки являются ярким примером горизонтальной координации на основе взаимопомощи. Координация через рынок не требует централизованного руководства. Рынок сам является высшим авторитетом для продавцов и покупателей. Для больших и диверсифицированных компаний рынок является наилучшим методом координации деятельности подразделений.
Экономикс: Англо-русский словарь-справочник. - Э.Дж.Долан, Б.И.Домненко. - М.: Лазурь, 1994.
Координация деятельности организации – это:
- синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;
- процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели;
- распределение обязанностей (ответственности).
Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.
Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.
Проблемы, возникающие при координации деятельности на уровне подразделения:
- возможность возникновения противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов заключается в оптимизации количества запасов;
- ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременной выгоды;
- в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы;
- существуют проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности;
- существует опасность разграничения определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны.
Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.
Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.
Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.
Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.
