Здравствуйте! В данной статье мы расскажем о подборе персонала. Сегодня вы узнаете какие этапы подбора персонала существуют. По какой системе подбирается необходимый компании персонал. На что обращать внимание при осуществлении подбора сотрудников.

Как искать сотрудников

Как любой работник хочет найти достойное место работы, так и работодатель хочет подобрать таких сотрудников, которые не просто бы просиживали рабочее время, но и были квалифицированными, ответственными и целеустремленными. Это совершенно нормально, так как персонал – это «лицо» любой компании. Сотрудники могут поднять компанию на высокий уровень, а могут и погубить ее.

Время от времени новые сотрудники нужны любой компании, независимо от сферы деятельности. Если в штате есть кадровые работники или менеджеры по подбору персонала, то они берут на себя эту задачу. Работают они, как правило, с проверенными площадками, где всегда достаточное количество кандидатов практически на любую вакансию.

К таким площадкам можно отнести:

• Сайты для поиска работы;
• Социальные сети;
• Кадровые агентства.

Но вариантов поиска гораздо больше, их только нужно грамотно использовать. Рассмотрим их подробнее. Классические варианты сюда включать не будем, так как уже упомянули о них выше.

Рассмотрим варианты, которые используются не так часто:

1. Официальный сайт самой компании . Для поиска сотрудников на нем обычно открывают раздел «Требуются» или «Вакансии компании». Это очень удобно, так как любой кандидат может оставить свой отклик на заинтересовавшую его вакансию, не только разместить резюме, но и заполнить анкеты, пройти тесты и так далее.
2. Сайты с вакансиями . Самый распространенный вариант поиска сотрудников.
3. Использование телевидения . Эта возможность зависит, прежде всего, от бюджета компании. Можно создать целый рекламный ролик о конкретной вакансии, а можно просто разместить объявление в бегущей строке.
4. Размещение информации о вакансии на электронных картах вашего города . Это Дубль-Гис, Яндекс-карты и прочее.
5. Использование кадрового резерва . Это прекрасно, но его для начала нужно создать (поговорим об этом дальше);
6. Искать сотрудников среди фрилансеров . Отличный вариант, если вакансия не предполагает постоянного присутствия в офисе;
7. Люди, уже работавшие в компании ранее, которые ушли без скандалов по объективным причинам ;
8. Переманивание людей из других компаний (не совсем честно, но как вариант);
9. Размещение данных о вакансии в салонах красоты, кафе, магазинах ;
10. Объявить о вакансии в институтах и колледжах вашего города ;
11. Проведение в компании «Дня открытых дверей» – прекрасная возможность показать компанию с хорошей стороны и закрыть вакансию.

Это варианты, которые доступны абсолютному большинству компаний, ищущих сотрудников. Нужно просто правильно их применить. Все эти источники поиска, в свою очередь, можно разделить на внутренние и внешние .

Возвращаясь к классике поиска сотрудников, остановимся на варианте обращения в кадровые агентства. Посмотрим, какие плюсы и минусы есть у такого способа.

Прежде чем обращаться в агентство, нужно учесть следующие важные нюансы:

• Сколько по времени агентство осуществляет свою деятельность;
• Насколько оно известно в вашем городе;
• Есть или нет отрицательные слухи о нем;
• Учесть отзывы коллег и знакомых о данном агентстве.

Плюсы

• Возможность не заниматься поисками лично;
• У серьезного кадрового агентства имеется обширная база соискателей, что ускорит поиск подходящего кандидата;
• Работодатель общается лично только с лучшими и максимально подходящими кандидатами;
• Экономия рабочего времени работодателя.

Минусы

• Серьезные финансовые затраты;
• Нет 100% гарантии, что кандидат все-таки будет найден;
• Прежде чем с кандидатами, руководителю необходимо пообщаться с представителем агентства и разъяснить ему, какой человек нужен на данную должность.

Итак, как же лучше подбирать сотрудников? Кто-то решает обратиться за помощью в агентство, кто-то ищет сам. Плюсы и минусы есть и в том, и в другом варианте. Обычно помощью профессионалов в этом вопросе пользуются крупные компании, располагающие серьезными финансовыми ресурсами.

В следующей части нашего разговора перейдем к более серьезным аспектам подбора и найма персонала.

Система подбора персонала

В компании любого размера должна быть разработана эффективная и полноценная система подбора персонала. Но часто этому вопросу не уделяется должного внимания, руководители ошибочно считают, что разработка такой системы потребует много финансовых и временных затрат.

Проблема состоит еще и в том, что в большинстве компаний подбор персонала осуществляют хаотично.

Чтобы создать полноценную систему отбора, которая будет работать, нужно выполнить ряд комплексных действий:

• Поставить цели . То есть выяснить, для чего вообще нужна система подбора. Самая распространенная цель – это отбор максимально подходящих кандидатов и отсев остальных. Эти цели должны в целом соответствовать общей стратегии компании;
• Создать структуру должностей . Все должности в компании или организации делятся на группы, по принципу сложности отбора на них;
• Определить исходные данные . Исходные данные – это расчет потребности в сотрудниках, общее состояние в котором находится рынок труда и так далее;
• Разработать механизм, по которому будет отбираться персонал . Часто бывает так, что в компанию приходят совсем не те люди, которые подразумевались изначально. Чтобы избежать такой ситуации, нужно четко сформулировать критерии и требования к кандидатам на каждую должность;
• Адаптировать созданную систему подбора под деятельность конкретной компании . То есть нужно понимать, как система будет взаимодействовать с уже действующей кадровой политикой компании;
• Определить ответственных за действие всей системы, организовать их обучение если это необходимо ;
• Разработать обратную связь с сотрудниками ;
• Проанализировать и если нужно, скорректировать систему ;
• Протестировать систему на тех должностях, которые не имеют серьезного влияния на рабочий процесс ;
• Провести повторную корректировку системы, если нужно ;
• Внедрить систему по всем уровням окончательно .

Система подбора персонала должна в итоге представлять собой алгоритм, который позволит не просто подбирать нужных сотрудников, но и облегчить оценку уже действующих сотрудников.

Этапы подбора персонала

Подбор персонала – это одна из ступеней работы с кадрами на любом предприятии, в любой компании.

Это понятие содержит в себе еще несколько:

• Расчет того, какова потребность компании в тех или иных сотрудниках;
• Отбор кадров на профессиональном уровне;
• Создание резерва кадров;
• Разработка модели рабочего места.

Ключевая часть подбора персонала – это формирование тех требований, которые будут предъявлены к потенциальным кандидатам на должность. Формируют их, обычно опираясь на должностные инструкции.

Отбор персонала состоит из нескольких этапов. На каждом из них некоторая часть кандидатов будет отсеяна либо откажутся от вакансии по личным мотивам. Основные этапы проанализируем сейчас.

Этап 1. Беседа с кандидатами

Этот этап можно проводить различными методами. Некоторые должности требуют личного присутствия кандидата на собеседовании, для других достаточно разговора по телефону. Цель этого этапа – определить, насколько претендент коммуникабелен, насколько подготовлен к общению в целом.

Но стоит помнить, что только личное общение может дать максимальное представление о личности кандидата. Поэтому сейчас не редкость беседы по Skype.

Этап 2. Интервьюирование

Работник кадровой службы проводит расширенный разговор с кандидатом. Во время такого разговора нужно постараться получить максимум информации о кандидате, а также дать и ему возможность ознакомиться с будущими должностными обязанностями, корпоративной культуры будущего места работы.

На данной ступени специалисту кадровой службы нельзя основывать свой выбор на симпатии, либо антипатии к конкретному кандидату. Да, человек может быть близким вам по мыслям, по поведению и манерам, но это ведь не значит, что он будет на отлично выполнять свою работу. А также если вам вдруг не нравится цвет его костюма, не означает, что человек плохой специалист.

Потенциального коллегу нужно протестировать по всем важным для работы моментам и делать выводы исходя из результатов тестирования.

Интервью можно разделить на несколько видов:

• Решение конкретной практической ситуации (ситуационное);
• Выявление прошлого опыта претендента (биографическое);
• Проверка устойчивости кандидата к стрессу (стрессовое).

Этап 3. Проведение тестов и испытаний

Этот этап проводится для того, чтобы получить информацию о навыках потенциального сотрудника.

Все вопросы тестов должны быть актуальны и соответствовать законодательству РФ.

Этап 4. Проверка профессиональной истории

Как известно, часто сотрудника просят покинуть место работы, а запись в трудовой книжке гласит, что он . Чтобы избежать приема на работу безответственного человека, стоит связаться и побеседовать с бывшими коллегами и руководством претендента.

Как минимум во время такого общения, вполне возможно будет выяснить настоящую причину ухода человека с прошлой работы.

Этап 5. Окончательное решение

По итогам сравнительного анализа претендентов определяется тот, кто максимально соответствует всем предъявляемым требованиям. Когда окончательное решение принято, кандидата ставят об этом в известность. Соискателя в полном объеме знакомят с предстоящей работой, обязанностями, режимом работы, правилами, по которым начисляется заработная плата и премия.

Этап 6. Заполнение заявления

Кандидат, который успешно прошел предыдущие этапы, заполняет бланк заявления о приеме на работу, анкету, .

Методы оценки персонала

Оценкой персонала называют процедуру, во время которой устанавливается, насколько соответствует кандидат должности или рабочему месту, на которое претендует.

Цели оценки:

• С административной целью: чтобы руководство могло принять обоснованное и взвешенное решение, например, о повышении по службе, о переводе на другую должность и так далее;
• С информационной целью: работники должны иметь полную информацию о своей деятельности;
• С целью мотивации сотрудников.

А сейчас рассмотрим самые известные методы, с помощью которых кадровики оценивают персонал. Их довольно много, все они играют свою важную роль.

1. Проведение анкетирования. В анкету входит определенный комплекс вопросов и описаний. Оценивающий анализирует их и отмечает те, которые характеризуют анкетируемого;
2. Метод описания. Тот специалист, который проводит оценку персонала, выявляет и описывает положительные и негативные черты анкетируемых. Чаще всего такую методику используют в комплексе с рядом других;
3. Классификация . Всех сотрудников, проходящих аттестацию, ранжируют по какому-то одному критерию, по принципу от лучшего к худшему;
4. Сравнение. Обычно так оценивают соответствие работника той должности, которую он занимает. Важным компонентом здесь будут задачи, которые ставятся перед сотрудником для выполнения. После того как список задач будет составлен, изучают какое время тратит сотрудник, чтобы эти задачи выполнить. Затем по 7-бальной шкале оценивают его деятельность. В этой методике результаты можно анализировать по принципу соответствия полученных баллов идеальным, либо сравнивать результаты разных сотрудников (но занимающих одинаковую должность);
5. Оценка по ситуации. В этом методе специалисты составляют список описаний «верного» и «неверного» поведения работников в распространенных ситуациях. Описания составляются с учетом характера выполняемой работы. Эта методика обычно используется руководителями, для вынесения каких-либо решений;
6. Проведение тестирования. Составляются тесты, разделенные на несколько групп (квалификационные, психологические либо физиологические). Плюсы такого метода в том, что результаты может обработать компьютер, а также возможность выявить потенциальные возможности любого сотрудника;
7. Деловые игры. Разрабатывается деловая игра. Оценивают ее не только участники, но и наблюдатели. Проводят такие игры, чтобы определить, насколько сотрудники готовы к решению обычных задач, а также рассмотреть личный вклад в игру каждого участника. То есть оценивается, насколько эффективно люди работают в команде.

Можно сделать вывод, что оценка персонала необходима для того, чтобы оценивать профессиональную квалификацию работников, их компетентность, а также их потенциал для решения различных задач и ситуаций.

Кадровый резерв организации

В самом начале нашего разговора мы упоминали о формировании кадрового резерва компании. Его наличие – прекрасная возможность «закрывать» свободные вакансии. Проблема в том, что не в каждой компании или организации он есть. Как его сформировать, поговорим далее.

Итак, каких сотрудников включают в резерв кадров:

• Имеющих высшее образование;
• Легко обучающихся;
• Молодые специалисты с недостатком опыта, но с хорошими возможностями в будущем стать руководителями.

Непосредственно процесс формирования резерва заключается в следующем:

1. Выдвигаются кандидаты с учетом заранее сформулированных критериев;
2. Сотрудники службы персонала или отдела кадров формируют общий список всех кандидатов;
3. Проводятся мероприятия по диагностике, для того чтобы определить возможности кандидатов;
4. По итогам предыдущего этапа формируются и утверждаются окончательные списки.

Конечно, процесс формирования в каждой организации может содержать и другие этапы, но можно утверждать одно: кадровый резерв позволяет увеличивать нематериальные активы компании, один из которых – это персонал, а также позволяет достигать намеченных целей в короткие сроки .

На что обращать внимание при подборе персонала

В настоящее время найти сотрудника, который полностью бы соответствовал всем предъявляемым требованиям, совсем непросто.

Разберем эту ситуацию на примере подбора сотрудников для компании, занимающейся торговлей.

1. Кадровик должен учесть специфику прежнего места работы и предлагаемой кандидату должности. Ведь далеко не факт, что кассир в прошлом сможет сейчас работать в качестве продавца-консультанта. Или так: предлагать купить товар – это одно дело, а находить рынок сбыта – совсем другое. Конечно, человека можно научить всему (постепенно), но время на это обучение есть не всегда. Представьте, сколько времени понадобится обучить бывшего продавца отдела косметики продавать бытовую технику?
2. Есть категория людей, которые вообще не умеют продавать . Продавец должен быть активным, легко входить в контакт с потенциальным покупателем, уметь предложить товар, рассказывать о его положительных сторонах.
3. Стабильность работы . Не опыт, а именно стабильность. Согласитесь, если человек работал продавцом во всех магазинах города по 2 месяца, вряд ли он долго проработает и в вашей компании.
4. Рассказ кандидата о себе. Работник кадровой службы должен проанализировать, насколько кандидат четко и информативно рассказывает о себе, насколько он убедителен.
5. Образование кандидата. Это, безусловно, важный показатель. Но высшее образование – не для всех вакансий принципиальный критерий. Много вопросов может вызвать выпускник крупного университета, который претендует на вакансию продавца.
6. Наличие поощрений по прежнему месту работы. Кандидаты часто указывают в своих резюме достижения: кто-то был «Продавцом месяца», кто-то «Лучшим продавцом года», на это стоит обратить внимание.
7. Внешний вид соискателя. Конечно, приятнее общаться с человеком аккуратно и чисто одетым. Продавец, одетый «с иголочки», оставляет у покупателей положительное впечатление о магазине в целом. Хотя – слегка помятый костюм не означает, что человек будет плохо выполнять свои должностные обязанности.
8. Чрезмерная жестикуляция, нервозность. Люди, неуверенные в себе ерзают на стуле, слишком жестикулируют, скрещивают руки и ноги, как бы закрываясь от общения.
9. Как соискатель ведет себя при применении раздражающих факторов. Например, стоит попробовать провести собеседование таким образом: усадить соискателя в центр комнаты, на необычно высокий стул и задавать вопросы. Благодаря такому способу проведения беседы можно выяснить способность кандидата работать под давлением, стрессоустойчивость.
10. Насколько соискатель четко представляет свою будущую деятельность. Как правило, такие люди уходят быстро, разочаровавшись в работе. Кроме того, их далеко не позитивный настрой может спровоцировать на увольнение других сотрудников, а это работодателю точно не нужно.

Кого стоит брать на работу

Многие крупные бизнесмены сейчас при найме сотрудников руководствуются следующим правилом: Принесет ли этот человек пользу и прибыль моему бизнесу, или нет.

• Люди, способные быстро обучаться и усваивать большой объем информации;
• Способные во время внештатной ситуации принимать решения сами;
• Люди, умеющие нести ответственность за свои поступки и последствия принятых решений;
• Настоящие специалисты своего дела (и не важно, простой продавец это, или высококлассный программист);
• Перспективных новичков, так называемый «чистый лист» на котором можно писать что угодно. Обучить стандартам своей компании, передать свое видение работы;
• Бывших сотрудников, ушедших по уважительной причине. Если человек ушел по тяжелым семейным обстоятельствам, после решения проблем решил вернуться, стоит дать ему второй шанс.

Признаки того, что кандидата брать на работу не нужно

Нередки случаи, когда уже на первом этапе беседы с соискателем становится понятно, что человек не соответствует той должности, которую хочет получить. Возможно, ему просто не хватает навыков или он не слишком общителен. Как же сотруднику кадровой службы сделать выбор безошибочно?

Серьезные бизнесмены и рекрутеры с большим опытом по найму персонала перечисляют категории людей, которых нежелательно брать на работу.

Итак, ознакомимся с ними подробнее:

1. Люди с позицией жертвы. Обычно такие соискатели жалуются на то, что бывшее руководство не давало им возможностей для развития и роста, «перекрывало кислород». Такой кандидат перекладывает ответственность за свои неудачи и даже лень на других, а значит в целом ко всему относится подобным образом.
2. Кандидат, часто меняющий работу. Часто – понятие растяжимое, говоря простым языком. Но если за 6 месяцев он меняет уже 3 место работы, это показатель говорящий сам за себя.
3. Соискатели, проявляющие интерес только к материальной стороне должности. Понятно, что всем нам работа нужна чтобы содержать семью, помогать родственникам, откладывать часть средств. Деньги играют не последнюю роль. Но когда человек все вопросы сводит в итоге к размеру оплаты труда, стоит дважды подумать, прежде чем принимать его на работу.
4. Соискатели, демонстрирующие слишком идеальное поведение. Большинство рекрутеров избегает таких кандидатов, ведь человек не может быть безупречным постоянно, он должен проявлять эмоции и серьезные специалисты по найму персонала это понимают.
5. Кандидаты, не задающие вопросов о будущей работе. Если человек в процессе собеседования не задает никаких вопросов, это настораживает опытного сотрудника кадровой службы, прежде всего он задается вопросом: а интересна ли работа этому человеку?
6. Соискатели, рассказывающие о других собеседованиях. Таким образом они пытаются придать вес собственной персоне, но вызывают совсем другие эмоции. Если не хотите, чтобы в самый неподходящий момент этот человек уволился, потому что где-то ему предложили зарплату на 1000 рублей больше, просто не берите его на работу.
7. Кандидаты, считающие себя всезнающими. Не принимайте на работу человека, который утверждает, что знает все. Люди, не признающие нехватку знаний, могут испортить серьезный проект, поэтому лучше до этого не доводить.
8. Кандидат живет слишком далеко от офиса. Наем таких кандидатов обычно заканчивается увольнением их в ближайшее время.
9. Соискатели, не умеющие слушать. Люди, которые игнорируют или пропускают вопросы кадровика, не будут слушать и коллег, и руководителя. А без этого продуктивное сотрудничество вряд ли возможно.

Дэн Бабински, владелец крупной американской тренинговой компании составил ряд рекомендации руководителям и владельцам организаций.

Он считает, что брать на работу не стоит ровно 5 категорий соискателей:

1. Близких родственников . Принимая их на работу, руководитель автоматически возлагает на свои плечи еще больше обязательств перед семьей. Что будет, если родной брат жены не справится с объемом работы? Уволив его, вы настроите против себя всю семью, а проигнорировав его проф. несоответствие, можете потерять прибыль и бизнес.
2. Друзей. Друг в любом случае будет требовать к себе особенного отношения. Обычно друзья начинают считать, что общие правила поведения не для них. Проявляется фамильярность, а затем начинаются трения. Кому это нужно?
3. Близких родственников и друзей уже действующих сотрудников. Если менеджер И. и бухгалтер Д. добились отличных результатов, не означает, что их братья и сестры будут работать также хорошо.
4. Не берите на работу никого на эмоциях. При подборе сотрудников нужен трезвый расчет, наскок даст плачевные результаты.
5. Не принимайте на работу никого из чувства жалости. Возможно, это жестко, даже бездушно, но никто не обязан брать на работу человека, у которого проблемы в жизни. Да, ему не повезло, но часто мы сами создаем себе проблемы. Исключение составляют только настоящие специалисты, которые оказались в трудной ситуации.

Любому работнику кадровой службы и руководителю стоит помнить, что каждый принятый на работу сотрудник окажет в итоге влияние на финансовое состояние компании. Тщательно планируйте прием работников, чтобы не добавлять себе ненужных проблем и переживаний.

Подбор персонала в организацию: самые распространенные ошибки

Кадровику, как и руководителю стоит заострить внимание на следующих часто допускаемых промахах:

• Занижение оплаты труда заведомо квалифицированному специалисту. Если вы вынуждены экономить средства, просто снизьте требования к кандидату;
• Ограничение времени сотрудника на адаптацию. Этот период нужно учитывать обязательно, особенно если коллектив большой;
• Поиск людей, с первого дня преданных интересам компании. Такой поиск вообще не несет в себе никакого смысла. Грамотный подход постепенно сформирует эту преданность;
• Излишнее доверие к тому, что указано в резюме. Не ленитесь проверять информацию, это ваше право. Лучше потратить время на выяснение некоторых моментов, указанных в , чем потом думать, как избавиться от нерадивого сотрудника;
• Нечетко сформулированные требования к кандидату. Если вы сами не знаете чего хотите, откуда это знать соискателю?
• Требования, не имеющие отношения к работе. Например: принимать на работу сотрудников моложе 35 лет. Если вы хотите получить от человека знания и опыт, это требование нельзя назвать обоснованным.

Перечислять такие упущения и ошибки можно долго, перед нами нет такой цели. Достаточно просто учесть их и не допускать в своей работе. Узкий подход к специалистам и несоблюдение простейших правил подбора сотрудников в итоге может дорого обойтись.

Обобщая все, что сегодня было нами сказано, хочется отметить, что все требования, которые работодатели предъявляют к кандидатам должны быть актуальными, реальными и имеющими практический смысл. Зачем брать на работу человека, владеющего тремя иностранными языками, если толк от его работы минимальный? Любой сотрудник должен отвечать интересам компании, его принятие на работу должно быть обосновано.

Если руководитель не уверен в том, что сможет найти нужного человека самостоятельно, ему стоит обратиться в кадровое агентство, а не тратить время на неудачные поиски.

Найти хорошего сотрудника, особенно на должность, предполагающую материальную ответственность и доступ к финансовым ресурсам компании — это непростая задача. Главная ошибка владельцев малого бизнеса, это отсутствие системы в поиске сотрудников нахождения нужных сотрудников. Часто на работу берут первого более-менее подходящего кандидата. Стоит помнить о том, что плохой сотрудник — это нервы и финансовые потери, хороший сотрудник — это продуктивность и рост прибыли. Так что, усилия, потраченные на поиск «идеального» кандидата, вскоре полностью окупятся.

Подготовка. Если у вас образовалось вакантное место или появилась новая должность, потратьте время на то, чтобы обсудить с менеджером и ключевыми сотрудниками отдела, а так же с HR менеджером (если у вас в компании он есть) основные требования, которым должен соответствовать новый сотрудник и его будущие обязанности. Составьте к квалификации, характеристикам, а так же опыту работы претендента. Этот список поможет вам составить правильное и подробное объявление, а так же, будет основой для собеседования и оценки кандидата. Не пытайтесь придумать все требования сами — вы можете упустить существенные детали.

Подготовка объявления. Описание должности, включающее в себя обязанности и график работы, а так же кому нужно будет отчитываться за сделанную работу — это то, что вы должны определить для себя и дать для ознакомления претендентам. Кроме того, установите для себя приоритеты, по которым вы будете оценивать кандидата. И еще, не бойтесь обещать бонусы, если у вас есть такая возможность, для хорошего сотрудника нужна хорошая приманка! Не стоит в объявление записывать все технические термины, которые вы сможете вспомнить — ограничьтесь тем, что вам реально необходимо.

Выберите тех, кто будет вести интервью. Интервью может проводить как один, так и несколько человек. Для того чтобы интервью прошло с наибольшей пользой, вам необходимо подробно рассказать интервьюерам об их обязанностях и моментах, на которые нужно обратить больше всего внимания. Обратите внимание на то, что технические и профессиональные навыки кандидата должны проверять те, кто сможет понять и оценить его ответы.

Размещение объявления. Параллельно с уведомите своих сотрудников об открывшейся позиции, вполне вероятно, что у них могут в знакомых оказаться подходящие вам профессионалы. Поместите информацию о вакансии в социальных сетях, на бесплатных сайтах по поиску работы, и т.д. Если вас интересуют молодые специалисты, обратите свое внимание на университетские карьерные центры, где вам могут посоветовать наиболее талантливых студентов.

Отбор кандидатов. Если вы выполнили первый пункт нашего плана и посоветовавшись с ключевыми специалистами того отдела, в который вам нужен новый сотрудник выделили главные приоритеты, то вам будет легко отобрать главных кандидатов. Изучите их резюме, обращая наибольшее внимание на то, что вы для себя выделили как ключевой момент. Отобрав лучших — назначайте интервью. Эту часть отсева кандидатов легко делегировать собственному HR-менеджеру или стороннему рекрутинговому агентству. Обратите особое внимание на то, чтобы кандидат ознакомился с вашим предложением до собеседования, чтобы не тратить понапрасну ваше время, а также время ваших сотрудников.

Собеседование с кандидатами. Убедитесь в том, что каждый из интервьюеров знает свою роль. Например, один из них будет оценивать культурный уровень кандидата, другой профессиональную квалификацию. Главное, чтобы они точно знали свои обязанности и роли и не перебивали друг друга. После первого интервью, попросите каждого из интервьюеров оценить каждого кандидата. Наилучших приглашайте на второй тур. Обратите внимание на то, что собеседование — это еще и возможность для соискателя познакомиться с вашей компанией, поэтому обязательно оставляйте возможность для вопросов кандидата на должность (Кстати — это отличный способ узнать его лучше).

Для второго тура лучше составить другое жюри, например из работников того департамента, для которого необходим новый сотрудник. Если ваш новый сотрудник будет часто контактировать с клиентами, то попробуйте привлечь к отбору кандидатов ваших постоянных клиентов, таким образом они также получат возможность выбрать того специалиста, с которым впоследствии смогут работать.

Финальный выбор. Когда у вас на руках окажутся оценки второго интервью (можно так же брать в расчет и первое), пора выбирать, кто же станет вашим новым подчиненным. Еще один маленький нюанс: если новый сотрудник будет иметь доступ к конфиденциальной информации или деньгам, хорошо бы проверить его на наличие судимостей, приводов и связей в криминальной среде. Более-менее легальные способы подобной проверки предоставляют детективные агентства или знакомые сотрудники полиции. Стоит позаботиться о письменном согласии кандидатов на проверку их персональных данных.

Такой систематичный и многоуровневый подход поможет вам выбрать лучшего из лучших. Не бойтесь тратить время на планирование и отбор, ваши усилия окупятся сторицей!

Дополнительные материалы

Комментарии (18)

Яковлев Андрей Михайлович , 13 сентября 2011, 13:45

На практике часто наоборот:

1. Не хватает интервьюверов, способных оценить кандидата.

2. Набранные и обученные продавцы не задерживаются, так как их не отбирали по сути (разве "по головам").

3. ИТ специалиста отбирают как и продавца.

В общем, если тараканы внутри компании, персонал не задерживается.

• Гончаренко Олег Юрьевич , 13 сентября 2011, 19:46

  Материал носит характер универсальный, безусловно. Но всё же хотелось бы уточнить, о поиске каких именно сотрудников может идти речь, например? Одинаково ли мы должны оценивать претендентов на должность веб-дизайнера и ит-инженера, сотрудника отдела продаж или маркетолога?.. Кто например может правильно оценить в компании способности, квалификацию, навыки и умения будущего маркетолога, если раньше вообще такого направления не существовало?...

  • Ланцев Андрей , 14 сентября 2011, 14:17

    Кирилл прав на все сто. Лучший показатель - испытательный срок, хотя он и запрещен законодательством, но нам ли этого бояться)))... Я например манагера для поиска клиентов ищу уже второй год. Перебрал кучу. Ну нет у людей способности к поиску и построению отношений. Тупо сидят на дозвоне - 100 звонков и ни одной зацепки. Я тут же после них прозваниваю эти же номера и как минимум 1-2 клиентов "цепляю". Без лишней скромности могу сказать, 90% всех моих клиентов найдены лично мной! Остальные 10% пришли по рекомендациям первых 90)))... Грамотного управленца найти - таже ситуация. На собеседовании вроде все нормально, и резюме впечатляет - начинает работать и косяк за косяком. Если с сисадминами еще просто - пришел - оклад 10 000 (для эникеев вообще 5) - срок 2 месяца. Ну а дальше всем коллективом смотрим. Если сам не уволился и задачи тянет - оставляем. А вот с манагерами и управленцами не так просто. Ну и опять же - мне например накладно платить кадровому агентству за поиск нужного мне персонала. А про "пробить по базе" я вообще молчу. Ну нет у меня таких знакомых, а те кто есть опять же денег просят. Вот так и мучаюсь)))

Брать на работу сотрудников мне приходилось не очень часто, но всё же приходилось. Работая в офисе, я искала ассистента отдела и менеджера по маркетингу. Будучи маркетологом-аутсорсером, я несколько раз выполняла функцию HR для заказчиков, а также помогала кадровикам создавать новый отдел маркетинга. Как руководитель копирайтинг агентства, я несколько раз собирала большие команды райтеров на крупные проекты. Хотя последнее, скорее, несколько из другой оперы, и об этом опыте я расскажу в другой раз.

Иногда вакансия ваша не АХ как привлекательна, кандидатов у вас немного, и в этом случае легко оценить каждого и выбрать лучшего. Но что делать, если предложение у вас великолепное, и резюме приходят на вашу электронную почту пачками? Как выбрать вашего идеального сотрудника?

Расскажу об алгоритме подбора постоянного сотрудника в команду. Этого алгоритма очень не хватало когда-то мне, начинающему директору по маркетингу. Зато по этой схеме мы несколько раз работали с клиентами для подбора специалистов по маркетингу. А ещё один раз я прошла через такую процедуру как соискатель (на работу, кстати, меня тогда взяли).

Шаг 1. Выкидываем все резюме в помойку 🙂

Шучу. Но, как вы понимаете, в каждой шутке есть доля правды.

При публикации вакансии мы обычно стараемся упомянуть все мало-мальски нужные компетенции. На деле среди них есть те, без которых вполне можно обойтись (их большинство), и те, которые нужны “железно” (их чаще всего одна-две, остальным можно обучить, взять ассистента, аутсорсера, автоматизировать и прочее).
Поэтому первым шагом отсматриваем резюме на наличие именно этих, ключевых качеств. Нет – в корзину, есть – к следующему этапу.

Хотя, знаете… Если резюме у вас несколько сотен, то даже такая беглая проверка может занять кучу времени. Поэтому можно действительно сначала отложить все резюме в сторону. Сейчас объясню почему.

Шаг 2. Составляем анкету.

Это очень-очень важно. К этой анкете вы должны отнестить со всей душой и ответственностью. Именно от неё зависит, насколько быстро и легко вы сможете подобрать кандидата.

Составляя анкету, используйте тот стиль, в котором происходит общение в вашей компании. Например, если стиль принят неформальный, если вы и ваши сотрудники называете друг друга на “ты”, имеет смысл и анкету создать в стиле “Привет, мы рады познакомиться с тобой и хотим понять, получится ли у нас работать вместе. Пожалуйста, ответь на наши вопросы.”

В анкете задайте такие вопросы, которые для вас действительно важны. Пусть то, что не важно, остаётся в описании вакансии на сайтах. В анкете — только хардкор. К каждому вопросу желательно дать пояснения: в каком формате вы хотите получить ответ.

Например:
Расскажите о своём опыте работы с выставками. Ответа “есть опыт” недостаточно. Подойдут такие варианты, как “С 2005 года ежегодно организовывал участие в ХХХ выставках для компании УУУ” или “В 2012 году с помощью выставок получил ХХХ новых лидов и поднял оборот компании на УУУ рублей”.

Что может быть в анкете?

• Вопросы о задачах, которые выполнял и успешно выполнил соискатель – естественно, это ключевой блок анкеты. Причём в идеале в ответ вы должны получить не просто “это делал, этого не делал” , а список конкретных выполненных задач (кейсов) в каждой области. Если кейсов нет, а кандидат считает, что у него есть соответствующий навык – пусть чем-нибудь докажет.
• Просьба рассказать о результатах , которых он добился за последние год-два и которыми гордится. Не обязательно, кстати, это будут результаты в области карьеры. Возможно, ваш будущий сотрудник гордится спортивными достижениями или у него какое-то необычайное хобби.
• Вопросы об ожиданиях соискателя от работы и вообще о том, что такое по его мнению хорошая работа. Этот пункт вместе с предыдущим многое расскажут о системе ценностей будущего сотрудника.
• Есть смысл спросить о прочитанных книгах , рассылках, на которые подписан соискатель – это покажет круг его интересов и объем информационного поля.
• Хорошо бы попросить рассказать о себе в свободной форме и прислать ссылки на страницы в соцсетях – вы поймёте, симпатична вам эта персона, или у вас появилось чувство неприязни.
• Можно предложить аргументировать желание работать именно с вами. Набор общих фраз в ответ будет означать, что соискателю всё равно, куда податься. Но вы можете получить и полный энтузиазма отклик фаната вашей компании. А лояльность к работодателю – важная штука.

Примечание. В конце попросите соискателя отписаться о получении анкеты и о том, в какой день он пришлёт вам ответ.

И ещё одно примечание. Если для вас нет смысла задавать такое количество вопросов, а от соискателя требуется только умение выполнять какую-нибудь одну задачу/работу – анкету можно заменить на просьбу выполнить тестовое задание.

Шаг 3. Рассылаем анкету всем соискателям и ждём.

На выходе у вас скорее всего получится несколько групп кандидатов:

• Испугались анкеты и не ответили. Грустная правда в том, что таких большинство. Хорошая новость в том, что ваш список резюме заметно проредится – вам меньше работы.
• Ответили, что получили анкету и собираются ответить тогда-то, но пропали. Чаще всего это означает, что ваши вопросы показались им слишком сложными, либо не все ключевые компетенции они могут подтвердить фактами, либо просто лень и ваша вакнсия для них не очень интересна. Очевидно, что такие сотрудники вам не нужны.
• Не отписались о получении анкеты, но прислали её заполненной. Пока эти анкеты отодвиньте в сторону. Не очень хорошо то, что они невнимательно читали анкету и не увидели вашу просьбу. Но одна ошибка простительна, поэтому отложите в резерв.
• Отписались о получении анкеты, обозначили дату, но прислали позже. Этих товарищей тоже в резерв, если нет адекватного объяснения задержки. В моём опыте эта группа всегда была очень маленькой.
• Сделали всё – отписались, сообщили, прислали. Бинго!

Как теперь выбрать из всех кандидатов вашего будущего сотрудника?

Шаг 4. Анализируем анкеты.

Как вы уже сами догадались, рассматриваем сначала анкеты последней группы, затем, если вариантов маловато, оцениваем и две предыдущие группы. И вот анкеты-то будут куда более показательны, чем резюме. Это ваше предварительное виртуальное собеседование. По результатам переходите к следующему шагу.

Шаг 5. Собеседуем и тестируем.

С выбранными кандидатами делайте то, что считаете нужным – приглашайте на собеседование или на серию собеседований, давайте тестовые задания, устраивайте испытания и так далее.

С огласимся с тем, что грамотно и вовремя подобрать (поменять) персонал, обладающий не только необходимым опытом работы по резюме, но и достаточным уровнем компетенций - это и гарантия успешного бизнеса и залог его обновления. Совсем не обязательно переманивать специалистов у конкурентов, достаточно взять на работу профессионала в Вашей области, недавно заявившего о себе на рынке труда, чтобы Ваш коллектив ощутил приток новой крови, веяние свежих идей в плане построения бизнеса и рабочих взаимоотношений.

Развивается не только Ваш бизнес, меняется рынок в целом. Особенно подвижен рынок труда. Кандидаты на открытые вакансии остро, а порой болезненно реагируют на компании, в которых ничего не меняется, так как те работают по привычным, но устаревшим схемам.

"Свежая кровь" в компании - всегда прекрасно, идет ли речь о недавних выпускниках профильных вузов или о матерых уже профессионалах. Но группы крови должны совпасть, иначе в Вашем коллективе может оказаться сотрудник, претендующий в соответствии с веяниями времени на не вполне адекватную зарплату или не соразмерные своей позиции бонусы, которые, наверняка, введены уже у ваших конкурентов, но пока не приняты у Вас.

Вам нужен адекватный специалист, но именно специалист в Вашей сфере.

Как это правильно оценить во время интервью с кандидатом на вакансию? Тут мы минуем проблему поиска специалистов, весьма актуальную в наши дни, ей будет посвящена отдельная статья. Нет универсальных идеальных кандидатов, есть кандидаты больше подходящие на конкретную вакансию в определенной компании.

Профиль кандидата

Прежде всего, необходимо сформировать профиль кандидата (профиль кандидата это набор анкетных данных, представление о рабочем опыте и компетенциях будущего сотрудника, другими словами, представление о его личностных особенностях и конкретных навыках), исходя из потребностей Вашего бизнеса. Неважно при этом, будете Вы сами искать или за поиск персонала возьмется нанятая Вами рекрутинговая компания, важно четко понимать, какого сотрудника и на какую зарплату Вы ищете.

Хотите Вы видеть на рабочем месте яркую звезду или стабильного середняка, функционера, рабочую лошадку. Это зависит от того, например, начал ли только развиваться Ваш бизнес и требует ли он работников с навыками "проталкивания" оригинальной бизнес идеи или Ваша компания уже устоялась и ей необходима постоянная и планомерная работа по ее поддержанию, тогда Вам требуется организованный, приученный к системному подходу персонал.

В зависимости от этого, Вам ищете два совершенно разных типа сотрудников, с разными анкетными данными, опытом работы и различным набором компетенций. Само собой, что у них будут и разные требования по зарплате. Хорошо бы провести небольшое маркетинговое исследование, чтобы понять, сколько стоит нужный Вам сотрудник на рынке труда, с тем, чтобы на собеседовании предлагать цифры хотя бы в районе рыночных.

В любом случае, даже независимо от предлагаемой вами зарплаты, Ваша компания получает или приток свежей крови или кровь не подходящей ей группы. Даже очень хороший "дорогой" сотрудник с навыками и опытом работы, прекрасно подходящими компании, может не прижиться в рамках сложившейся у Вас корпоративной культуры, не срастись с принятой в компании жесткой или демократичной вертикалью власти. Поэтому принимать участие в составлении профиля кандидата должен его будущий непосредственный руководитель.

Не годятся для точного подбора интуитивные пожелания к кандидату, еще перед началом поиска должен сложиться образ, в который новый сотрудник более или менее будет вписываться.

В наши времена трудно найти незыблемые ценности, но какое-то общее представление о желаемом человеческом содержимом принимаемого на работу сотрудника в любой компании присутствует. Корпоративная культура дело живое, если она имеет место быть, - она влияет на образ мышления всех сотрудников, а тем более - топ менеджмента. Крайне желательно эти общие пожелания относительно системы ценностей, которую исповедовал бы новый сотрудник, конкретизировать, для себя ли, для рекрутинговой ли компании, это уже не столь важно. Должен быть принимаемый на работу сотрудник просто лояльным или всегда откровенным с Вами и даже требовательным, будет он командным или самостоятельным игроком, обязан он быть исполнительным и дисциплинированным или креативным и не ординарным, это нужно сразу же определить для себя. Необходимо для полноценно составленного профиля кандидата, помимо требований к его опыту и рабочим навыкам, выработать требования к его личным качествам, его потенциальной возможности врасти в коллектив с демократической или авторитарной традицией управления.

Мы можем иметь дело с продуктивно работающим, но разобщенным коллективом, состоящим из отдельных личностей или, напротив, с привыкшей плотно общаться внутри себя социально зависимой группой людей, соответственно и требования к личностным и коммуникативным навыкам будущего сотрудника следует прописать максимально подробно.

Несмотря на то, что сейчас тенденция такова, что в большинстве компаний хотят видеть готовых кандидатов и не желают их обучать, проще обучить сотрудника технике продаж, нежели привить ему необходимые лидерские качества или уверенные навыки скромного исполнителя (на выбор).

Профиль кандидата индивидуален для каждой компании и должен быть максимально таковым, невзирая на то, что сама открываемая позиция имеет много общих моментов с аналогичными позициями, открытыми в других компаниях.

Рекрутинговое агентство в Санкт-Петербурге ООО "Арес", как и многие другие рекрутинговые компании, составило специальное приложение к Договору "описание вакансии" , где все возможные нюансы профиля кандидата учтены и прописаны. Остальное можно обговорить с нашим консультантом по телефону.

Интервью за чашечкой кофе

У вас есть описание профиля кандидата, есть сам кандидат. Как построить интервью с ним? Коснемся этого вкратце, имея в виду подход к проведению собеседований с соискателями на вакантные должности КА в СПб ООО "Арес".

Побывав недавно у заказчика, которому потребовался новый руководитель отдела персонала (прежний уходила в декрет), мы поняли, что очень существенным моментом является прозрачность процесса проводимых у нас интервью с кандидатами.

Собственнику довольно крупного бизнеса (современное производство, 200 человек персонала) было крайне важно понимать, как мы оцениваем персонал в ходе проводимых у нас собеседований.

Действующим руководителем отдела персонала были представлены 15 кандидатов на открытую в компании позицию, и ни один не устроил руководителя, что не удивительно. Довольно сложно оценить персонал (все теперь умеют составлять красивые резюме и подготовлены к интервью большим количеством пройденных ранее собеседований в других компаниях), а тем более - руководителя отдела персонала, ему же предстоит в свою очередь этот персонал искать и оценивать. Этот специалист лучше других подготовлен к собеседованию, оценивать его объективно сложнее.

Мы решили немного рассказать здесь о том - как мы проводим интервью с соискателями.

Начиная собеседование, мы стараемся расположить к себе кандидата, может быть даже подружиться с ним, насколько это возможно в строгих рамках ограниченного времени и в офисной обстановке. Кандидат должен максимально раскрыться. Напряженный и недоверчивый кандидат на интервью, которое проходит в обстановке тотального диктата интервьюера, - это неприемлемо ни с какой точки зрения.

Хотя именно в режиме допроса проходят интервью в большинстве КА и компаний. Но нам важен отклик другой стороны, иначе мы получим предсказуемые реакции, отработанные на колоссальном количестве ранее пройденных интервью. Некоторые соискатели в описках работы проходят до трех собеседований в день. А нам надо заинтересовать кандидата работой в предлагаемой компании, поэтому у нас в агентстве установлен скорее диктат кандидата, что мы и наблюдаем сейчас на реальном рынке труда.

Итак, соискателю с ходу или интересна компания или не интересен нам кандидат. Не стоит заманивать кандидата на позицию, которая в итоге будет, что называется, не его, он все равно покинет компанию. Потом у нас возникнут проблемы как у исполнителя с определенными обязательствами по договору по гарантийной замене подобранного нами специалиста. Поэтому мы проводим интервью как переговоры заинтересованных сторон, в формате деловой встречи, за чашечкой кофе.

Мы больше заинтересованная сторона, потому что кандидат еще не поработал в компании и знает о ней только с наших слов. Хорошо, когда у компании есть сложившийся на рынке привлекательный для кандидатов имидж.

Мы помним всегда об одном: нет плохих или хороших кандидатов, есть подходящие или не очень для определенной компании, в соответствии с требованиями, заявленными по вакансии. Мы соотносим итоги собеседования с профилем кандидата, описание которого любезно предоставлено нам компанией заказчиком.

Вот некоторые обоснованные претензии соискателя к проведению интервью (по итогам собственного опроса кадрового агентства в Санкт-Петербурге ООО "Арес"):

• НR-ы должны знать позицию ясно и не говорить того, в чём не уверены по позиции.
• Вопросы про детали личной жизни соискателя неуместны.
• Предложение "расскажите о себе" ставит кандидата в напряжённую ситуацию, и создаётся ощущение, что с его резюме не ознакомлены.
• Не создана атмосфера интервью (присутствуют посторонние люди, сотрудники, при которых ещё и невозможно задать вопрос о зарплате).

Итак, кандидат продает себя. Он приходит на переговоры. Мы считаем, что проведение так называемых стресс-интервью отталкивает от компании и ее предложения по работе. Стресса нам хватает и в жизни и на работе, зачем нам еще не оплачиваемый стресс?

Все, что нужно, легко выяснить без большого количества уловок, просто дав возможность соискателю поговорить самому. Важно плавно перейти к рассказу о компании, раскрыть специфику бизнеса, предлагаемой к рассмотрению позиции, рассказать о причинах ее появления, задачах, которые будут поставлены перед новым сотрудником.

Исходя из того, что кандидат получил уже представление о компании, мы можем затем предложить ему кейсы (cases), разработанные под позицию и саму компанию ситуационные задания.

На этапе рассказа о компании мы можем отслеживать реакции кандидата на возможные сложности или наоборот приятные нюансы, которые встретят его в компании, такие как суровый руководитель или сложные, долгие продажи, ДМС, оплату питания и проезда (насколько это может быть существенного для менеджера по продажам, который сам регулирует свой заработок?) и тому подобные вещи.

Однако, вопросы, связанные с биографией кандидата - это обязательная часть интервью. Но к таким вопросам в настоящий момент кандидаты очень неплохо подготовлены, у них имеются домашние заготовки ответов на любые типовые вопросы. Лучше всего разбавлять такими вопросами интервью, но не строить его на них, учитывая тот простой факт, что резюме кандидата у Вас перед глазами.

На каждом этапе интервью соискатель без каких либо усилий со стороны нанимателя или рекрутера показывает себя.

На заключительном этапе собеседования соискатель сам задает вопросы и Вы договариваетесь с ним о дальнейшем алгоритме действий.

Все реже кандидат задает вопросы о своей будущей профессиональной деятельности или хотя бы о коллективе и руководстве, с которыми придется столкнуться в работе, чаще речь идет о заработной плате и о компенсациях, по нашим временам это почти нормально. Некоторые кандидаты даже начинают интервью с разговора о планируемом по позиции зарплатном уровне. Спорный момент, считать ли это категорическим промахом со стороны кандидата. По предлагаемой заработной плате зачастую сейчас судят о самой компании. Поговорим теперь о вопросах, которые не стоит соискателю задавать.

Какие вопросы не следует задавать соискателю?

Поговорим сначала о неэффективных вопросах и о том, как сделать их более эффективными.

Многие рекрутеры и hr-менеджеры до сих пор просят соискателей рассказать о профессиональном опыте и о полученном профильном образовании. Такие вопросы от человека, держащего ответы в руках или на столе - мягко говоря, обескураживают соискателя. Разумеется, имеет смысл поспрашивать о пробелах, если таковые есть в резюме, заполнить лакуны. И после этого Вы с чистой душой можете поинтересоваться, как указанный в резюме опыт поспособствовал профессиональному росту, с какими трудностями кандидату пришлось столкнуться, работая над тем или иным проектом.

До сих пор среди менеджеров по персоналу и рекрутеров популярны вопросы по вдохновению, призванные выявить личностные характеристики кандидата. Спрашивают обо всем подряд, вплоть до пристрастия к тем или иным домашним питомцам или о том, где и насколько экстремально кандидат предпочитает проводить свой отпуск. Не лучше ли прямо спросить, готов ли интервьюируемый подстраиваться под шефа - если это необходимо - или наоборот он предпочитает гнуть свою линию? Можно спросить об этом иначе, используя полученную от соискателя информацию о возникавших ранее стычках с руководством, спросить, какой была реакция кандидата в случае явно несправедливого или неправильного решения начальства.

Иногда интервьюеры прибегают к стратегии собеседований в «Google», видимо, чтобы потешить свое самолюбие и посмотреть, как отреагирует кандидат на неожиданный вопрос вроде: скажите, а почему, по-Вашему, крышки канализационных люков делают круглой формы?

Не нужно нервировать кандидата. В России мы и так подвержены большому количеству стрессов. Спросите, как кандидат справляется с ситуацией (если он, например, претендует на позицию руководителя отдела персонала крупного производства), когда возникает большое количество открытых на производстве вакансий, а кандидатов на эти вакансии нет? Как он объясняет создавшееся положение своему директору, если тот требует закрытия энного количества таких вакансий в недельный срок и грозит увольнением? Таким образом, Вы сразу погрузите кандидата в конкретную рабочую стрессовую ситуацию, к которой он теоретически должен быть готов или уже он ее проходил. И Вы сразу поймете, насколько профессионален находящийся перед Вами человек, более того, Вы получите возможность сравнить ответы нескольких кандидатов.

Какие вопросы не следует задавать или лучше их переформулировать.

Расскажите о себе?

Что именно должен рассказать Вам о себе, человек, пришедший на конкретную вакансию, пришедший не только продавать себя, но и покупать - Ваше предложение по работе? Этот вопрос говорит только о Вашей неподготовленности к встрече с кандидатом. Пришедший на собеседование в компанию человек ждет более сфокусированных вопросов и таких же точных ответов на свои вопросы, которые он в конце собеседования задаст Вам.

По какой причине Вы ушли с предыдущего места работы?

Во-первых, это хороший вопрос, нужный. Но его уже очень плохо переваривают соискатели. Все чаще в последнее время причина ухода с после места работы - несвоевременная выплата зарплат или не полное выполнение руководством компании своих обязательств. Как корректно, не отзываясь негативно о руководстве на последнем месте работы или о политике своей последней компании, ответить Вам на этот важный вопрос? Мы рекомендуем все-таки задавать его, но ближе к концу собеседования, когда Вы уже расположили к себе кандидата. Можно переформулировать и поинтересоваться, что не сложилось у соискателя на последнем месте работы.

Не стоит в самом начале, пока еще необходимый уровень доверия не достигнут, спрашивать о личных мотиваторах соискателя или о его зарплатном уровне на последнем месте работы. Сначала кандидат должен всерьез заинтересоваться Вашим предложением и понять, что Вы всерьез заинтересованы в нем. Тогда он постарается ответить на любые Ваши вопросы.

Не всем подряд соискателям получается задавать слишком личные вопросы (о семейном положении, снимает или нет квартиру, планирует ли детей и т.д.). Но абсолютно никакой дискриминации по половому, или какому угодно иному признаку в этих вопросах нет. Это нормальные вопросы, и ответы на них хотелось бы знать. Почему бы не попробовать разобраться, когда кандидат женщина, насколько она замотивирована, одна ли она, а может быть у нее муж генеральный директор в солидной компании и ей просто скучно сидеть дома. Возможно, сидящая перед Вами соискательница собирается уйти в декрет в ближайшее время, она не ответит прямо на вопросы о своих личных планах, но если возникло подозрение такого рода, то почему бы вежливо не спросить и не посмотреть на реакцию, на то, какой будет сама формулировка ответа. Вы имеете полное право осведомиться вежливо, какой заработок реально интересен кандидату, если он снимает жилье (кстати, где и за сколько, не исключено, что он будет платить за жилье половину зарплаты, а ездить на работу через весь город).

Сначала устанавливаем контакт, предупреждаем о возможных слишком личных вопросах, разрешаем не отвечать на них и тогда уже очень корректно - спрашиваем. Не всегда это актуально, в основном, когда есть какие-то неясности по резюме (большие пробелы в резюме или соискатель недавно переехал из другого города). Мы обязаны задавать личные вопросы, раз уж сам соискатель вызывает опасения такого рода, что он претендует на неадекватную для него зарплату или что соискательница явно планирует устроиться на работу и уйти в декрет. Мы несем ответственность перед компанией-заказчиком за предоставленного нами кандидата.

Кроме всего вышеизложенного, нельзя забывать о том, что в данный момент практика не явки кандидатов на собеседование - широко распространена. Связано ли это с выходом на рынок труда несколько безответственного поколения 90-х или с последствиями сложных социально-экономических перипетий, переживаемых нашей страной - неясно. Понятно одно: потерять сейчас кандидата легче, чем его найти. А после того как кандидат на вакансию найден, нужно узнать достоверную информацию о нем.

Рекрутинговая компания в Санкт-Петербурге ООО «Арес». ссылка на сайт обязательна

Подбор персонала – это актуальный вопрос для любой компании, а для предприятия малого бизнеса – особенно. Чем меньше компания, тем важнее роль каждого конкретного человека в коллективе. И если руководителю удается собрать профессиональную, хорошо мотивированную и активную команду, то шансы добиться успеха у такой компании определенно возрастают.

Как же правильно подобрать персонал, если у вас в штате нет HR-менеджера или профессионального рекрутера, а сотрудники нужны были «еще вчера»?

Даже тот, кто никогда не занимался подбором персонала, знает, что самый простой способ найти нужных людей –передать эту задачу кадровому агентству. Вместе с тем, бытует мнение, что этот путь весьма дорогостоящий. По этой причине малый бизнес старается решить кадровые вопросы собственными силами, пусть и затрачивая гораздо больше времени и усилий.
Однако еще до того, как решать, кто будет заниматься непосредственным поиском нужных специалистов, работодателю стоит определиться, какой именно сотрудник (с какими навыками и умениями, для выполнения какой работы) требуется. От этого во многом и будет зависеть способы и методы подбора персонала.
Грамотно расставить приоритеты собственнику малого бизнеса поможет понимание о будущей или существующей структуре компании. Стоит иметь четкое представление, сколько сотрудников необходимо в организации, какие задачи будет выполнять каждый из них. Одна из особенностей малого бизнеса – сотрудники должны уметь выполнять не только свои непосредственные обязанности, но и справляться со смежной работой на случай отсутствия их коллег. Поэтому никогда не стоит нанимать персонал по принципу «возьмем, а там посмотрим, вдруг справится».Это – заведомо провальный путь.
Набор персонала на линейные позиции, а также на позиции, не требующие квалификации, работодатель может организовать и собственными силами.

Если Вы решили, что будете сами осуществлять поиск персонала или найти работника для своей компании, то обратите внимание на следующие моменты:

1. Используйте свои деловые связи, активно информируйте своих друзей и знакомых, о том, что вам нужен технолог, водитель, администратор или повар. Распространяйте информацию всеми возможными способами: через соцсети, в личном общении, через «третьи руки». Как правило, этот канал дает очень хороший отклик. Да и рекомендации на кандидата таким образом получить гораздо легче. Постарайтесь при этом избежать традиционной ошибки принимать на работу родственников, друзей-приятелей, бывших однокурсников или соседей по даче. Помните, вы — директор компании, а не благотворительного фонда, и вам нужны работники, а не нахлебники.

2. Обращайтесь в СМИ и Интернет-ресурсы, а также социальные сети. Разместите свои вакансии на всех «работных» сайтах, дайте строчные или модульные объявления в СМИ, это, как правило, требует бюджетов, но дает очень широкий охват аудитории. И это новая, «свежая» аудитория, отличная от круга ваших знакомых и многократно превосходящая его по объему. Работая со СМИ и Интернет-ресурсами, постарайтесь вести учет обращений и результативных контактов. Со временем, это позволит определить наиболее подходящие для каждой из ваших типовых вакансий ресурсы.

Привлекать к сотрудничеству профессиональных рекрутеров необходимо, если речь идет о поиске и подборе квалифицированного персонала, а также персонала на руководящие позиции. Подбирать инженеров ит-специалистов, менеджеров по продажам, маркетологов или юристов гораздо сложнее, чем водителей, официантов, рабочих строительных специальностей. Руководителю порой сложно самостоятельно оценить уровень кандидата, соответствие его профессиональных навыков текущим задачам компании, определить критерии мотивации. Помощь рекрутера в таком специализированном подборе позволяет существенно сэкономить время, (а значит, и деньги!) и избежать ошибок при найме.